记者昨日获悉，如果进展顺利，海底捞年内将在美国开出其海外的第一家门店。为了推进海外计划，公司内部已经成立了海外管理部门，制作能够体现火锅文化和企业文化的广告宣传片、菜单等细致而琐碎的工作也已经提上了日程。
记者了解到，海底捞目前已经初步选定美国的两个区域。因为饮食习惯等因素的制约，大部分已经走出国门的餐饮企业在国外的客人往往是当地华人或者亚洲人，但海底捞不愿这样。“我们不只是推出一种餐饮模式，一种业态，而是希望传递出一种火锅文化。目标是当地的主流市场，因此选择开店的地址不会在华人聚居区，而是在当地有影响的商业区，或者高品质地区。”海底捞的一位工作人员告诉记者，不过，这位人士没有透露具体的选址和进一步的开店信息。
与小肥羊、呷哺呷哺等火锅企业相比，海底捞并不算是扩张“疯狂”的企业，在没有引入投资和上市融资的情况下，一直保持着克制谨慎的扩张速度，并拒绝加盟，坚持直营，目前在全国有52家门店。然而，作为海底捞的创始人，颇有忧患意识的张勇其实有着自己的宏大规划。据了解，美国是其海外发展的第一站，但不是唯一的目的地，海底捞的海外发展路径希望由美国扩展至北美，再发展到欧洲、东南亚等地。此前，张勇曾对媒体表达过海底捞未来上市的打算，海外扩张与上市无疑将形成良性互动。
不过，即使在国内已经有超高的口碑，海底捞的国际化实验和他的中国同行一样面临挑战。比如，海底捞最为宝贵的财富——人。海底捞愉快而有创意的服务员们，让这家火锅店的“变态服务”家喻户晓。“中国的员工带不出去，服务员肯定需要本土化，怎么把原来固有的经营特点嫁接当地的市场和文化是我们要研究的问题。”海底捞的内部人士说。
早在2008年，陶然居董事长严琦就曾带队30多名重庆餐饮的老板组团到日本考察。然而多年过去，这些企业真正走出去，并有了知名度的屈指可数。走的最远的，是有“中华火锅第一股”优势、在海外开出多家门店的小肥羊，但到了2009年，小肥羊也宣布以总代价34.5万美元，向合作伙伴悉数转让美国小肥羊69%的权益，海外发展无奈地选择以加盟为主。看似美好的“出海”战略，对于中国企业来说其实并不可能一帆风顺，对于餐饮业尤其如此。
海外直营即使对于有资金实力的餐饮企业也是一个挑战。管理链条太长，成本太高，让海外经营风险陡增。更加难以应付的是迥异的消费习惯、餐饮文化，甚至法律环境。一位有过海外开店经历的餐饮企业高管曾抱怨，在国外，问题总是层出不穷，比如，川菜代表毛血旺里是否保留血制品；水煮鱼用油可否重复；用来泡制泡菜发白的酸水是否能过检验关；中餐里崇尚的老汤能否在海外使用等等。
为了实现进军世界级企业的目标，小肥羊开创了另一种途径，引入海外同行作为自己的战略投资人。2009年3月，百胜通过旗下投资公司购买小肥羊20%股份，同年10月，百胜再次增持。交易完成后，百胜持股量达27.3%，与第一大股东Possible Way的股权比例仅相差2.7%。不过，在获得资金和先进的跨国餐饮管理经验的同时，话语权的让渡是难以避免的。而最近，外界广泛关注的百胜收购小肥羊全部剩余股份的计划似乎已经让人们看到了小肥羊变身“外国羊”的前景，百胜没有成为小肥羊走出去的跳板，小肥羊却是百胜全球战略的重要棋子。
北京商业经济学会秘书长赖阳告诉记者，从目前的案例看，在国外获得成功的中国餐饮企业总的来说还停留在两种形式上：一种是融入中国情调，但仍保留西式点菜、配菜、消费方式；另一种是快餐式的中餐。而对于任何一个有海外计划的中国餐饮企业而言，将中国元素和当地生活相结合都是一个重要的课题。
