对中国高管来说，商业技能都没什么问题，环境也很适应，但难就难在决策、价值观、身份和精神四个层面。
这四个层面其实也是来自于NLP个人成长模型。其实说起来也很简单，人只有确立了自己的精神，才会认同自己的身份，确认了身份才会确立自己的价值观，确立了价值观才会确定自己的行事策略，自上而下地加以影响。一个最简单的例子便是保姆面对洗衣机的态度。如果她认为自己不会，也搞不懂洗衣机上的烘干功能，哪怕逼她学怎么用，她也不会认为这是她的工作职责。这完全是出自她对自己身份的认知。
在最高等级的精神层面，它反映的是人跟世界的关系，在工作和生活中便体现为你是“视人为人”还是“视人为物”。哪怕夫妻间都可能视对方为物，一旦视对方为物，情绪就可能失控，妻子的一声关心，也会让忙乱不堪、心烦意乱的丈夫趁势发泄。“视人为物”的心态是一旦觉得这人好用，便觉得这人有利用价值，但若“视人为人”，便会心存感激，多去体会对方的难处，哪怕是遇到对方不买账的情况，也一样从容豁达。
在中国，培训公司给领导的培训多注重三种能力，即技术技能、人际技能和概念技能；另从四个方向切入，即态度、思维、行为和意志。意志是没办法由培训公司培养出来的，要靠工作和生活的磨砺。态度是一个领导者行事的出发点，最好的结果就是三赢，即组织赢、被领导者赢和领导者赢，最怕的就是权谋，这对组织的伤害非常大。行为则是领导者怎么激励员工。思维则是概念技能培养中的重要内容，包括怎么解决问题、制定战略决策，在不确定性中指引方向。高阶领导者尤其注重的是决策思维的培养。
一个很有意思的现象是，很多管理者起家时靠的是商业技能，靠的是适应环境的生存技巧，但是做到高层之后，反而纷纷开始寻找自己的信仰，谈精神层面的事。其实到了这个职位，也明白很多事不是在自己控制的范围内，所以不如确立自己的精神、身份、价值观，让团队成员来认可你，一旦价值观被员工认可，他们会想办法做好领导想做的事，劲儿往一块使。价值观能影响人的行为，所以，要图轻省，不如早点培养起“视人为人”的处事态度。
尽管财务数据可以作为某种标准来衡量公司的成功，但却不能真正造就星巴克的成功，最起码，我不这样认为。作为一名商业领袖，我的追寻从来不仅仅局限在获胜或者盈利上，我更渴望打造出伟大而永恒的公司帝国，这就意味着要在盈利与社会良知上找到平衡。没有哪家企业可以在惠及业务链上每个环节的相关人之前就先满足股东。对于我们，这就意味着要尽最大的努力，庄重地对待每个人，无论是咖啡农还是咖啡师，是顾客还是四邻。我明白，要追逐利润又不愿牺牲人类道德听起来有点狂妄，但始终不愿放弃—即使在星巴克和我一同迷失的时候。
重任CEO的震惊之举
2007年，星巴克开始自行走向衰败。因为痴迷于增长，我们将目光从公司运营上移开，也在核心价值上分了心。这无法归咎于某项决议、某条策略或是某个人，倾颓发生得安静而又平缓，就像脱线的毛衣一样，从松动的那一针开始，一寸寸瓦解。一项接一项的决议，一家接一家的门店，一批接一批的顾客，星巴克一直赖以生存的亮点正在不断流失。更可怕的是，我们自己造成的问题与外部环境的沧桑变化在某些方面纠缠到了一起。
这些对任何公司而言都是令人畏惧的挑战。当它降临星巴克时，我如履薄冰，亲力亲为。星巴克是我的生命，是我身体的一部分，我根本无法眼睁睁地任其崩溃。这个公司是由许多人的心血凝结而成的，并且不停地回馈着它的雇员以及投资者，更何况，多年以来，它源源不断地向顾客提供上等的产品，传递着醇厚的享受。
作为董事长，我必须为自身原因造成的问题负起责任。尽管我还不十分懂得如何应对强加在我们身上的各种各样的外部压力，但我明白，如果没有对公司日常运作的控制权，基本上就无力阻止星巴克的危亡。
因此，2008年1月，我重新担任CEO之职的举动，震惊了许多人。
“让我们行动起来吧”
2008年2月某个星期二的下午，星巴克在美国的店铺统一停业。锁着的7100家店门上贴着相同的原因告示：“我们正从容地完善我们的意式浓缩咖啡。制作顶级的意式浓缩咖啡源于熟练，这就是我们为什么要全情投入雕琢自己技艺的原因。”
而仅仅几周前，我还坐在自己西雅图的办公室里连续不停地召开会议，讨论着如何快速解决公司内部逐渐显现的无数问题。一个小组指出了可行的办法：立即行动，在短期内重新培训135000名咖啡师，确保他们精准无误地烹煮出意式浓缩咖啡。
烹煮意式浓缩咖啡是门艺术，要求咖啡师关注饮料的特性。如若咖啡师只是机械地完成动作，因为并未用心而造出太淡或是太苦的下等浓缩咖啡，那么星巴克就失去了四十年如一日坚守的精髓：激发人类的灵感。我明白，对于一杯咖啡来说这个使命未免太过崇高，但这却是商人该做的。我们为平庸如一双鞋、一把刀、一杯咖啡的事物注入新生命，坚信自己所创造的东西有装点他人生活的潜力—因为它先点亮了我们的人生。
虽然星巴克所涉足的领域远不只是咖啡，但没有了顶级的咖啡，我们就失去了存在的理由。
“我们筛选了所有可供选择的方法，”坐在我周围的小组成员说，“要在3月之前完成所有人的再培训，我们别无他法，只有在同一时间关闭我们的门店。”
我坐回自己的椅子。这真是项厉害的声明，从未有零售商敢做这样的事。“这是个大胆的想法？”我喃喃自语，权衡着利弊。在销售额和劳工成本上，星巴克会损失几百万美元，这是不可避免的。而竞争者们也会充分利用我们的关门，大力引诱属于我们的顾客。评论家们会幸灾乐祸，愤世嫉俗者会露出奸笑，而总是反复无常的舆论监督也会令我们受辱。华尔街上，我们的股价会跌入谷底。最最糟糕的还是，这种大规模的再培训会让人感觉，我们承认了星巴克已不再完美如初。
但如果我诚实地面对自己，我会说，这是事实。我抿起嘴唇注视着他们，说：“让我们行动起来吧。”
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