“今年宁可跌落到销量前十名开外，也要实施战略转型。”2011年伊始，奇瑞汽车董事长兼总经理尹同跃就放了狠话。他还表示，“2011年，奇瑞将缩短战线，聚焦品质提升，提高品牌溢价，而不再一味追求数量和速度”。
公开数据显示，在金融危机的大背景下，奇瑞2008年的年销量为35.8万辆，比2007年减少了近2.5万辆。在当时的公开报道中，尹同跃认为，“2008年奇瑞最大的收获不是销售数据，而是战略转型基本完成”。具体表现是，奇瑞开始从追求发展速度，转变为追求质量和管理的提升。2008年9月，奇瑞战略转型的代表作A3正式上市。2009年，由开瑞、威麟、瑞麒和奇瑞几大品牌组成的“大奇瑞”阵营浮出水面。
而在短短三年之后，战略转型再次成为奇瑞的关键词。这是对上一次战略转型的延续还是颠覆？有哪些内部和外部的判断依据？与之前相比，此次战略转型有哪些不同之处？
1月13日，奇瑞常务副总经理郭谦简明扼要地对本次战略转型进行了介绍。他之前的职务是副总经理，这是他第一次以常务副总经理的身份公开亮相，目前的主要职责是战略规划以及各个品牌事业部之间的协调。近来，包括他在内的一系列高管职务调整也被视为是奇瑞内部调整在人事方面的体现。
简单而言，奇瑞在内部管理上将采取事业部制，除了以往的品牌事业部之外，旗云也被划成一个独立的产品系列。同时，在物流、售后服务和媒体资源等方面，将形成一个共享的内部平台。
这种思路在研发体系里更为明显。
在新的事业部构筑下，奇瑞的整个产品研发体系归纳成为，一个公共平台（技术研发院）加上六个整车研发院。其中有四个整车研发院，一个研发院负责维护一个平台，负责开发基于这个平台上的不同产品。另外对于旗云和威麟研发院，原则上他们都基于前面四个基础研发院的平台上开发各自的产品。
郭谦还透露，奇瑞内部正在做一个规划，用几年的时间，瞄准国际上同等规模的企业，建立一套完整的产品开发体系。比如，对于国外企业使用的、支持100万辆级产品开发的硬件设备，奇瑞在一段时间内置办齐，使得奇瑞的硬件手段能和国外的企业相比。
另一方面，新产品增加的速度也会有所放缓。“如果过去开发一个产品需要投入100份人力的话，现在要200份，而且要把大量的人力投入到技术平台院，把流程和管理做扎实来支持整车研发院。”类似的想法在三年前也有所提及，郭谦告诉本刊，“和三年前相比，这次把新项目的数量真的减了下来”。
“一个企业不管有多好的产品和管理，都没有支撑这个企业基业长青的灵丹妙药。最核心的能力是能不断适应环境的变化，做出企业的变化。”他说。
