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绩效考核管理中的几点错误

来源:中国总裁培训网字号:小

1.绩效前提不明确。

  管理三步曲是“做什么、怎样做和做到什么程度”。绩效考核就是评估大家的工作已经“做到什么程度”了。所以,绩效考核实施前提是必须先解决部门职能、岗位责任和作业流程等基础管理问题之后才能做得,否则,就根本不可能做绩效考核。现在,很多企业在组织流程、岗位责任流程及主要业务流程的基础上,也都装模作样地搞绩效,就是前提没有做好,导致绩效成为空中楼阁,员工意见很大。最后自然无法实施。

2.绩效制度不明确。

  考核必须是在一个制度的前提下才能体现公平公正。但是,很多企业却是一个部门一个制度,我见过一家企业甚者是一个人一种考核制度,并且,每个制度都有厚厚的几页纸,活生生的把人给累死啊。或者是制度天天变,一点严肃性都没有,简直就是自找麻烦,也人为地把简单问题复杂化了。制度虽然只有一个,但是,绩效考核指标却很多,一定是根据不同岗位的具体责任来设计考核指标的,否则,考核根本无效。

3.绩效改善不明确。

  90%的企业认为绩效就是考核扣分扣钱了事,却忽略了对绩效出现的问题和不足的改善。

  其实,改善这才是绩效的根本。所以,绩效结果出来后,直接上司一定要指导绩效对象制订明确的“绩效改善计划”,并在下一个绩效考核周期之前全面解决,否则,绩效就是搞形式。

4.绩效运用不明确。

  绩效结果出来了,很多企业看到绩效不正常,老板就把结果往抽屉里一放了事,不对结果进行有效运用,老是担心这担心那,不愿奖也不愿罚,认为触动一下就可以了。其实,这是大错特错,这样做的结局就是绩效制度形同虚设,就像告诉小孩“狼来了”那么滑稽。所以,必须对绩效结果的运用做出明确的规划,一点绩效成绩达到临界点,就对结果进行运用。但是,绩效结果的运用也不只是扣奖金那么简单,可以进行立体化运用,否则,干部就会产生误会,认为公司没有诚意,只是想法扣钱,从而也失去改善的动力。绩效运用包括:降职、调职、降薪、培训、劝退等多种手法。比方说,连续三月考核不达标就降职,连续半年就劝退等。这些,又必须有完整的人事制度为依据。

5.考核目的不明确。

  没有过程就一定不会有结果,这是管理者应该具备的常识。但是,很多企业始终都弄不明白绩效考核到底是针对结果还是针对过程?其实,考核是要什么就考什么,所以,一定是针对企业运行过程存在的问题进行考核,而不是只要考核结果。绩效结果是需要将内部流程进行规范,是人员素质的不断提高,是希望通过考核实施内部流程的改善。要是绩效考核只是针对结果,就必定会整体地忽略了过程的改善,自然就也就无法体现效果。

6.考核责任不明确。

  考核到底是谁考核谁?谁应该对谁的的绩效成绩负责?这个问题首先应该弄清。正确的做法是实施“层级考核”,即上司必须直接考核下属,下属直接对上司负责,坚决不得跨层级或者跨部门进行考核,这样才符合组织原则,才能与组织流程保持一致。否则,就会造成谁都不负责的局面。但在实际中,很多公司的做法是由总办统一进行考核,这就大错而特错。

7.考核流程不明确。

  考核是一种管理,是一种高级别的管理,所以,必须用流程控制才会有效果。考核包括数据收集统计流程、绩效评估流程、绩效反馈流程、及绩效结果运用流程等。现在,公司并没有建立这些必须的流程,导致数据收集统计速度不一致,使大家对数据产生疑问,也导致绩效反馈不及时,结果运用不科学,所以,谁都对结果有意见。

8.考核方法不明确。

  绩效方法有很多种,最好的方法是“三级绩效考核模式”,即考核对象自评,直接上司考评,总办复评。这种方法才能真正体现公平公正,才能减少疑惑和争议,也才能真正让被考核对象发现自己的不足并持续改善。但现在很多公司的做法是由总办象保姆一样,什么事都替下面的人做了,下面的各级干部根本就没有了绩效责任,下属的绩效结果都与我无关,然后结果却偏离了。 (作者:姚绍龙)

(责任编辑:林音)
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