也许很多民营企业家都是从蓝领起家（那些高技术企业除外），从一线做起来的，所以管理蓝领阶层没有问题，只要老板聪明，对员工讲义气，心眼好，员工能得到实惠（有时候是饭碗）就行了，但是当他们转向管理高级白领（或职业经理人）时，就不得不调整自己，因为方法和思路都不一样。总而言之，从领导艺术的角度来说，一个出色的企业家或经理人在处理与部下的关系时，要掌握几个基本原则：一是批评人时一定是一对一，周围不能有其他人，而表扬人时一定是当众公开，让大家都听到；二是尽量把自己的想法变成部下的想法，即把自己的想法含蓄地告诉部下，让部下去完善，启发他们的思路；三是明确自己是教练，不是运动员，是培养人，造就人；四是自己的价值观念和行为准则要透明，鼓励什么，厌恶什么，需要让所有部下都明白，不要那么有“城府”，总让部下去“猜”，否则只会培养擅长“拍马屁”的人。
现象之三：企业家刚刚聘请到职业经理人的时候，如同是“黄金搭档”，相见恨晚，如同发现了无价之宝，信任得不得了，可是过不了一两年，双方就反目成仇，互相骂得一塌糊涂，走到另外一个极端。
招聘人时千万不要只看对方的优点，而要看自己能否接受或容忍对方的缺点，很多人都指望对方会改（其实每个人都是本性难改），他们会凭自觉、凭感情做事情。但是在现代企业里，不应当凭自觉，更不应当凭感情，否则开始时双方是基于一种美好的（也是虚幻的）愿望，都往好处想，就把分歧搁置起来了。等过了一段时间问题暴露出来了，结果就不欢而散。中国有句老话：丑话说前头，招聘人时如果就应该谈好走的问题（没有理由回避这个问题），对于高层经理人来说，如果由于企业原因要求他们提前离开，企业可能还要做出一些补偿。对于一些长期回报，由于经理人原因而提前离开时就可能拿不到。这样不管发生什么情况，大家都不会感到有意外，自然也就降低了发生冲突的可能性。
另外对方为何而来？从何而来？他（她）来这里图什么，他（她）图的东西在这里是否能得到？期望他（她）来的目的是什么？岗位责任书是否已经写好？如果这些准备工作做好了，产生偏差的几率就小（当然不可能完全避免）。当然，招聘职业经理人时最好做“外调”，到对方曾经工作过的公司去了解其优缺点，从他（她）过去的同事、部下、上级那里了解情况，可以说准备工作做得越充分，失误的可能性就越小，就像打仗一样，一定要事先精心策划，把不利因素都想到，把应对方案都想到。另一方面，对于新招聘的职业经理人来说，价值观的塑造非常重要。记得8年前我参加一个高层管理人员“加速发展计划”系列培训班的时候，有相当大的篇幅和时间都是用来灌输公司的价值观和行为规范，并让周围的人给我们打分，看在哪些方面与公司的价值观和行为规范要求有差距，并提出改进意见。如果一个经理人在刚刚进入时（甚至进入前）接受了新公司的价值观念，其他事情都好办。当然，一个民营企业是否已经形成了其核心价值观也还是个普遍存在的大问题。
现象之四：企业家不尊重部下的个人意愿，叫你干嘛就干嘛，调换工作也不事先打招呼，真是“打起背包就出发”，有点半军事化管理，有些人不喜欢就离开了。有时候给钱不知道为什么，有时候不给钱也不知道为什么。
企业不是军队，不能用命令的方式对待部下，尤其是对待白领员工，高层管理人员就更不用说了，企业家或高层领导要尊重部下的个人意愿。就我所知，有些企业在管理人员的任命和调遣上缺乏透明度和事先的沟通，尽管新工作对被调遣的人来说可能是好事，是机会，是升迁，但是不事先征求意见还是令人感到不舒服，因为受过良好教育的白领阶层一方面以事业为重，另一方面还需要得到尊重，还要考虑家庭因素，当然还要有相应的报酬。上下级之间只有互相尊重才能长期合作，尽管在工作上有上下级之分，但是从做人的角度看，大家都是平等的。可以说互信是建立在沟通和平等的基础之上的，如果公司的发展计划，每个月、每个季度的业绩和面临的困难都让员工知道，大家就会感到被尊重、被信任。如果因为担心管理人员泄露公司机密而封锁消息，不把公司的经营状况向管理人员通报，你如何指望管理人员对公司有感情，能表现出承诺，更不用说忠诚了，对于高层经理人来说，这种知情权非常重要。
