从过去几年的实践来看，很多民营企业尝试了从外面聘请职业经理人之后，出现了这样那样的问题，因此社会上对民营企业聘用职业经理人是否可行产生了怀疑和困惑，公说公有理，婆说婆有理，双方各有各的道理。其实，只要明确岗位责任，把握好我们下面要谈的一些关键点，应当不会出现大的问题。
现象之一：企业家十分敬业，每天工作很长时间，但总是感到缺少有能力的部下为自己分忧，如果部下做不好，干脆自己做，因此很难授权。
如果企业家自己是“摸爬滚打”出来的，一般说来都是那种“马上将军”，对市场、产品和企业的发展有“直感”和独到的见解。但如果仅停留在“直感”阶段的话，很多东西只可意会，不可言传，他们会感到自己非常明白，但其他人与自己的差距太大，理解不了自己。因为沟通少，形成恶性循环，双方的距离越拉越大，从而也就很难听进部下的意见。久而久之，企业家的想法、思路只有他一人心里明白，很多企业发展的思路、企业战略他一个人说了算，而各种投资项目也都是企业家亲自出面去谈，结果是企业的寿命与企业家的“寿命”挂钩，企业的健康状况与企业家的“健康状况”挂钩，无法实现可持续发展。
我们经常看到这样的报道，某位著名的民营企业家突然去世了，很多计划、项目、战略不得不中止，因为除了企业家本人外，没有其他人参与这些重大决策，不知道来龙去脉。可以说，这样的企业家还处在“本色演员”的阶段，还没有超越自己，特别是在管理领域，因为管理的最基本概念就是“通过部下把事情做了”，所以管理者是“教练”，而不是运动员，是“教会”部下做事情，而不是自己一着急，就替部下去“比赛”了。当然，作为上级管理者，也要避免另外一个问题，那就是不管部下请教什么问题，都会给部下一个答案。尽管这样做自己上级领导感觉可能很好，似乎没有问题可以难倒他（她），有一种成就感或者优越感，可是却不能这样做。因为衡量一个教练员的水平，绝对不是看他自己多么能干、多么聪明，而是看他带的团队是否能干，即使“教别人”比自己去做更花时间或者教了之后也始终达不到自己的要求，也必须这样做。这是一个人从自己管理自己到管理别人的重大转折，如果因为部下做得不好，就干脆自己去做，那就始终无法成为一名管理者（经理人），这是每个刚刚进入管理层的人都会面临的挑战，过不了这一关，就不能成为一名称职的经理人。我认为仅靠天赋很难成为一名出色的经理人，只有经过严格的专业训练才能掌握管人的技能，才能找到做管理者的感觉。
现象之二：很多民营企业家都经常有这样的抱怨（或者未说出来的困惑），即下属只会服从，不会创新，缺乏主动性，所以什么事情都要老板去想。
如果一名民营企业家在某些方面很强，就难免“独裁、霸道”，由于企业是他的（上市公司例外），没有任何制约，这种状况在今天的市场环境中很普遍。典型的表现是：当众批评部下，甚至在部下汇报工作或大会发言时强行中止他们的讲话，令部下没有丝毫的面子，从此以后见到老板就胆战心惊，走路都不想碰到老板，尽量避免与老板打交道；对部下提出的建议（创意）如果是自己已经想到过的就说“我早就想到了”，而对于自己从未想到的建议更多的是嗤之以鼻，令部下兴趣索然，从此以后不再愿意提出任何建议；部下做事情时，总是不断地告诉他们应当这样做、应当那样做，不给部下留出自己发挥的空间，没法按照他们自己的想法做事情，最后导致老板“越来越强”，部下“越来越懒”，失去了创新的激情。
其实，创新需要宽松的环境，需要对部下尊重，需要经常鼓励部下，有些好主意，即使自己已经想到了，也不能表露出来，而是发自内心地欣赏部下，毕竟他（她）达到了与你一样的境界，是非常难得的表现。这样部下才有成就感，下次才会更积极地创新。面对部下提出的建议，即使与自己的想法有出入、有分别，也没有关系，不妨提出一些意见，促使部下把问题想清楚、想透彻，把自己关心的问题包括进去，这样部下会越来越主动。可以说最好的管理者是让部下总感到老板欣赏自己的创新。采纳部下的意见，老板经常讲的就是自己的主意，这样岂不是两全其美。通常“打压”与创新是背道而驰的，打压一次，今后就很少人创新，打压两三次，从此以后就没有人再创了，所以如果部下没有创新能力，作为上司，我们首先就要想一想，是不是自身的问题。
