2008年下半年就开始爆发的席卷全球的金融危机，使身处其中的企业首当其冲受到相应的影响、冲击，甚至是打击，给占企业总数90%以上的中小企业带来严峻挑战。身处经济转型中的企业，必然会面临前所未有的挑战和压力。今年以来，我国的企业生存发展状况已经从一个侧面说明，“企业冬天”的来临，似乎已经成为不争的事实，但“冬天既已到来，春天还会远吗？”已经为诸多企业增添了信心，点亮了寒夜中的一盏希望之灯，并且越来越多的迹象表明，在2010年的企业尤其是中小企业“最寒冷的时刻”也即将过去。
而在面对自金融危机爆发以来许多体质弱、抗风险能力差的“中小企业倒闭、苦撑”，很难应对这样好象突如其来的危机，除了表现为企业缺乏战略力、执行力、创新力、文化力、品牌形象力等诸多综合竞争能力，没有形成独特差异的核心竞争力外，归根到底是由于企业在应对危机时，管理方面暴露出来的问题太多且过于显著，所以一旦狂风暴雨突袭，很多中小企业由于经营管理不善，要么被兼并，要么转产，要么造成了因管理而导致的“破产、倒闭或风雨飘摇”，可以毫不夸张的说，中小企业因为管理之殇轻则伤筋动骨，重则一命呜呼，而更多的企业还在求生路上苦苦挣扎。
管理之殇成为中小企业的困扰
1.中小企业管理普遍存在的问题不少，很多企业到了一定阶段，却难以再有长足发展的动力，主要原因在于管理层没有形成一支强有力的团队，缺乏团队协作的精神，管理层貌合神离，甚至勾心斗角，总是想方设法压倒别人，表现自己，难于同别人协作，导致企业目标、企业文化不能很好地在员工中得以贯输并形成共识，忽视了管理团队的力量，这样的目标，往往不符实际，只能成为口号。
2.由于缺乏专业管理人才，中小型企业往往重生产与销售，轻理财与内部管理。特别是在经济景气时期，中小企业面对大量可选择的市场机会，更容易忽视财务管理。一旦经济景气状况发生变化，市场竞争激烈，中小企业忽视财务管理所导致的后果就会充分暴露。
3.大多数企业设置了相应合理的职能部门，制订了相应的岗位制度，由于责、权、利不明确，干得好与不好没太大差别，业绩考核只流于形式。一些领导不去找原因，而是片面认为部门主管有问题换之，结果发现一段时期后，部门工作又回复到了起点。有一些企业领导总觉得部属不如自己，凡事亲力亲为，最终自己精疲力竭，深陷其中且不能自拔；有一些领导把工作交给部属，但总割舍不得权限下放，回过头又总是责怪下属连这么小的事情都办不好。为此，部门中慢慢形成一股怨气、一股惰气，工作自然不会有太好结果。
4.与大型企业相比，中小企业管理水平和与此相关的资金周转率较低，中小型企业往往缺乏严密的资金使用计划、与库存管理和交易结算等方面缺乏必要的内部控制制度，随意性较大，给企业带来更大管理之殇。
在应对“企业冬天”方面，企业要有理性的态度、系统的筹划、有效的执行。从一般意义上讲，在这种情况下，“活下去”成为企业非常现实且迫切的目标。这场金融危机，使很多企业的自我认知从大树变成一棵小草，中小企业还因为某些因素，在企业持续发展、健康发展、规范发展方面有一些欠缺，进而形成制约甚至阻碍企业发展的因素，如：企业无战略或战略不清晰；企业文化不健康；不重视品牌建设；组织职能划分不合理或缺失；制度体系不完善或不能得到有效执行；信息系统缺失；绩效评价体系缺失、不合理或不能得到执行；员工整体素质、岗位能力欠缺，领导力、协同力、执行力不足等等。而以上这些，往往是互相融合、互相关联、互为因果又互相制约的，所以，要协同一体解决，而不能单单把骆驼腿装在马身上。
在这个过程中，对于企业而言，“管理出效益”将不再是一句空话，真正推进企业管理水平的提升，将成为企业不浪费“危机期”这个特殊时刻的首要任务。
企业管理之殇需逐步“解冻融冰”
企业进行危机管理应该树立一种危机理念，营造一个危机氛围，使企业的员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，将危机的预防作为日常工作的组成部分。微软公司总裁比尔·盖茨的一句名言是“微软离破产永远只有18个月。”这也正是企业管理者危机意识的体现。对于中国企业家和企业的关系，有这么一句话还是很能引起我们思索：“没有英雄的现实是寂寞的，但只有英雄的现实是可悲的。”解冻企业管理之殇，增强创新意识，我们可以从以下几个方面着手：
1.对员工进行危机管理教育培训；教育员工认清危机的预防有赖于全体员工的共同努力。全员的危机意识能提高企业抵御危机的能力，有效地防止危机发生。在企业生产经营中，员工时刻把与公众沟通放在首位，与社会各界保持良好的关系，消除危机隐患。危机管理教育培训的目的不仅在于进一步强化员工的危机意识，更重要的是让员工掌握危机管理知识，提高危机处理技能和面对危机的心理素质。
2.强化市场营销在企业的地位；企业解决管理问题关键前提是保证企业的持续盈利能力，而这需要营销的不断提升与创新。在企业中人的重要性占70%，物的重要性占30%。一味强调产品高质量、低成本，企业并不一定能成功，或许还会造成质量浪费，低成本产品积压。要在企业中更新观念、树立全员营销概念，重点解决“人”的问题。同时，企业要节约开支、强化成本管理、循序生产经营、保护企业核心资产资源、拓宽多元化融资渠道。
3.整合管理资源形成企业管理链条；中小企业的整体管理水平不高，最重要一点没有充分整合资源，使管理形成“链条式啮合”。管理不是孤立的，中小企业要打造软性信息系统，密切关注金融危机走向、蔓延领域及速度、国家刺激政策及效果、国家经济走向及速度、发展机遇、企业所在行业现状及走势、本企业的阶段内各种经营管理数据的变化等，做到预测有依据，决策有支撑，调整有步骤，措施有针对。它必须与其他管理部门进行配合和协调，有较科学严密的管理制度，才会提高企业的财务管理水平。
4.中小企业受规模之限，管理分工较粗，管理人员专业化程度较低。特别是中小企业大部分是家族经营，很难吸引人才，所以中小企业经营者往往就是企业主自己，即使不这样，聘请的职业经理也很难达到与大型企业经历相当的水准。因此，中小企业还是应该与一些外脑或管理咨询机构进行“头脑风暴式的智力合作”。
5.集中整合企业内外资源，强化核心资源及优势，高凝聚、高融合、高附加。重点整合核心员工、核心技术、核心品牌价值、核心客户、核心企业文化等资源，蓄势待发。进而，全面优化经营管理体系、重点突破管理瓶颈、提升全员素质能力、打造良性企业文化、提高企业治理水平、调整企业发展战略、凝练企业核心竞争力及持续发展力。
因此，中小企业更要借此机会，苦练内功，进行管理变革，如产品升级、产业链上移、战略调整、管理优化提升、品牌打造、资源整合等，只有这样，才能根本解决中小企业发展困境，逐步做大做强，让有效管理不再成为一句空话，企业也不再因为受管理之殇而遭遇危机的“冰河时代”。（作者：王运启）
