福特持续“瘦身” 或实施多品牌战略

为求翻身，福特持续瘦身

　　“第四季度将停产水星（Mercury） 品牌，以便在北美地区更集中发展福特和林肯品牌。”福特汽车（中国）在发给本报记者的二季度业绩报告中，轻描淡写地提到了这个决定。

　　福特汽车CFO Lewis Booth对北美媒体透露的信息更多一些，“福特将花费近5亿美元，用于关闭水星品牌。”据他透露，今年上半年，福特为减少水星经销商数量及关闭水星品牌已经付出了2.47亿美元。

　　到目前为止，水星1700个经销商中，有700个已经与福特达成协议，水星经销商将停止水星营销并得到现金补偿。但剩下的1000家还将耗费福特多少银两呢？总数也许还会超出福特的预算。

　　但福特此意已决。虽然水星品牌拥有70年的历史，且是由Henry ford的儿子Edsel Ford创立，但“嫡传”的水星却不太争气：目前福特在全球市场上的占有率达到了16%，而水星品牌却仅有0.8%;1978年高峰时在美销量曾达到62.1万辆，但在过去的10年里，其销量下降了74%，2009年销量已跌至9.2万辆。

　　已成为福特复兴之路的包袱，水星被福特“终结”并不难以理解。外电透露，虽然关闭提案曾遭到福特全球营销总监埃琳娜·福特（水星品牌创造者Edsel Ford的大孙女）的强烈反对，但福特执行主席小比尔·福特和其他主要成员（共持有福特公司40%的股权）已执意抛弃一切沉重的历史包袱，哪怕是“血脉之亲”的水星。

　　此前，福特的“铁腕快刀”已经先后割离了阿斯顿-马丁、捷豹、路虎和沃尔沃4个曾经花费巨资买进的豪华车品牌。

　　福特的持续瘦身是为了推进其“One ford”全球战略，瘦身后的福特，目前“肢体”渐渐强健了起来。

　　根据福特最新财报，2010年第二季度其全球各主要业务部门的利润均有增长，已实现净利润26亿美元，较上年同期增长3.38亿美元。其中福特（北美）第二季度税前营业利润突破19亿美元，较上年同期增长28亿美元。中国更是福特的“福祉”，中国市场上半年销量同比增长达53%。

　　“这是公司自2004年第一季度以来业绩最好的一个季度，整个公司已连续四个季度实现税前盈利。”福特汽车公司总裁兼首席执行官艾伦·穆拉利表示，“尽管当前经济形势依然严峻，但福特在2010年上半年的表现非常强劲，超出了预期。我们有信心在2010年实现稳固的赢利且汽车业务经营现金流出现正值，预计明年将实现更好的收益。”

　　艾伦·穆拉利将福特近期打赢的翻身仗，归功于“新产品的强劲实力”和“更精简的全球结构”，而这两者，都与“One ford”瘦身法则有着密切的联系。正如福特汽车最新财报所言，之所以将在第四季度停产水星品牌，是为了“在北美地区更集中发展福特和林肯品牌”。

本土车企多品牌冲动

“One Ford”战略启示中国

　　对于被福特出售或关闭的品牌而言，辉煌的过去并不能代表什么。

　　福特原本是“多品牌战略”的实践者——鼎盛时期其旗下曾拥有福特、马自达、林肯、水星、沃尔沃、捷豹、阿斯顿-马丁和路虎等多个汽车品牌。资料显示，英国奢侈品牌阿斯顿-马丁与捷豹、陆虎、沃尔沃等欧洲豪华车品牌，都曾栖身于福特旗下的高档车集团（PAG），福特曾期待PAG的这些高档品牌在2005年—2006年之前能为其带来近三分之一的经营利润，但事与愿违，PAG连年亏损。

　　无奈之下福特接连痛下杀手：2007年，阿斯顿-马丁公司以4.79亿英镑出售给一家财团；2008年，曾经花了52亿美元买下的捷豹和路虎仅以23亿元美元的价格卖给了印度塔塔；今年年初，福特与吉利正式签约，当年60亿美元迎娶回来的沃尔沃仅以不到18亿美元的身价“下嫁”给了来自中国的草根车企。

　　这一系列“赔本的买卖”实际上是福特“One Ford”全球改革方案的重要组成部分。福特希望通过这一系列调整对公司实施重组、优化产能并实现盈利，同时调整产品结构和加速新车型研发，把资源集中在核心的福特主品牌建设上。

　　寄希望于通过瘦身谋求翻身的还有通用汽车。

　　今年年初，通用汽车已初步完成了多品牌清理工作：萨博被拆分卖给了中国北汽和荷兰世爵；出售未果的悍马被关停，成为通用汽车一年内决定关闭的第三个品牌（此外还有土星和庞蒂亚克）；对于中途停售的欧宝，通用还要在未来五年内为欧宝/沃克斯豪尔的重建投入110亿欧元。清理之后，通用在北美只剩下四大核心品牌：别克、雪佛兰、凯迪拉克和GMC。

　　瘦身后的通用也打赢了翻身仗。2010年通用汽车第一“财季”已实现扭亏为盈，这是通用近3年来首次实现季度盈利。

　　不过，福特和通用这两家跨国汽车巨头的多品牌之殇，似乎没有给中国一些急欲扩张的本土车企投下心理阴影。在福特、通用加紧瘦身之际，吉利和奇瑞却高高竖起了多品牌战略大旗。

　　据吉利高层表示，公司将以新品牌全球鹰、帝豪和上海英伦逐渐淘汰英文“Geely”和中文“吉利”的品牌名称，并为三个品牌规划了不同品牌的个性特征，分别代表时尚、豪华与经典。奇瑞董事长兼总经理尹同跃也称，公司已形成了奇瑞、瑞麒、威麟、开瑞四大品牌，多品牌战略开始全面实施。

　　在跨国车企中，实施多品牌战略的并不鲜见，但多半是通过不断的并购重组形成的。也有从中受益颇丰者如大众，其旗下大众、奥迪、斯柯达、宾利、兰博基尼、布加迪、西亚特以及新收购的斯堪尼亚组成了庞大的多品牌阵容，且个个均能赢利。

　　而本土车企之所以不约而同萌发多品牌冲动，与其遭遇“品牌天花板”之痛有关。实施多品牌战略，一方面是急于摆脱原有低端形象谋求切入中高端市场，同时也期望中高端品牌能够摆脱低端车型的利润困境，像跨国车企那样分享更多的品牌收益。在多品牌战略中，车企可以借此扩展产品系列、强化细分市场地位、提高市场竞争力，高、中、低不同的品牌定位，也可把谋利与“谋量”相结合，既要市场占有率（谋量），也要真金白银（谋利）。

　　多品牌建设并非像注册商标那样简单，“吉利、奇瑞们”的美好愿望要变成现实，还要经历重重考验，至少要先避开“高开低走，自相残杀”这一尴尬境地。