苹果：整合价值链 “重装”客户体验

　　真正的创新并不容易，利用现有的而非革命性的技术和组织手段，苹果创造性地开发出一种盈利方法面对中国未来经济增长中的不确定性因素，以及成本优势减弱的忧虑，似乎每个人本能的建议都是中国企业需要“更具创意”，但持续创新并不容易，市场上随处可见那些空有创新抱负却无法实现的企业。

　　在近十年的时间里，最具创新性的企业是苹果公司。iPhone、iPad以及无处不在的iPod影响了整个产业，iPod是苹果进入个人电脑以外市场的开端，从启动到正式推出仅用了八个月。显然，这个案例能给我们提供很多启示。

　　从失败中获得动力。20世纪末，苹果完全忽视便携式音乐。在MP3和网络共享音乐的时代，苹果公司将重点继续放在视频和iTV、iMovie技术开发上，忽视了正在发生的这个最重要之一的社会趋势。面对市场误读所造成的损失，苹果意识到必须改变市场和技术策略。苹果不仅从错误中吸取教训，并且利用教训迅速产生新的创意。

　　雇佣员工的标准：技术。如果你领导苹果，该如何重振企业？大多数关于团队组建的管理书籍，通常的建议是：“工作态度为主，员工技能为辅。”这种模式更能确保良好的合作。但在创新的世界里，光有进取心和好的态度是不够的。苹果公司认为他们真正需要的是技能，所以当史蒂夫·乔布斯组建iPod团队时，他囊括了硬件、软件以及设计方面的最佳人选。苹果把这些顶尖人才组织在同一项任务中，激发他们互相竞争，在这个团队中没有人想成为“次优”。

　　关注外面的好点子。使iPod真正区别于其它MP3播放器的既不是它的硬件，也不是软件或设计，iPod独特之处在于用户可以轻松访问、下载、储存和上传音乐，没有其它品牌可以做到这一点。但这一创意并不是源自苹果，而是来自外部——托尼·法德尔（后来被称为“iPod之父”）。苹果找到了当时正试图自己完成这一想法的法德尔，并同他签下了为期8周的合同。这不是一个长期的雇佣关系，也无关忠诚，但获得了别人好的创意。

　　激励创新的工作空间。一旦团队组建起来，乔布斯把他们放到一个共同的物理空间。虽然这样不符合职务等级，但却提高了交流的效率和速度。设计团队的工作间被认为是“个人空间非常小”，这里没有小隔间或办公室。在这种开放环境下，创意和思想的自由交流毋庸置疑。

　　界定领导边界。乔布斯在iPod项目中究竟发挥了什么作用？在组建一个一流团队后，他为他们提供了明确目标。他要求团队开发一种能够储存1000首歌曲，并可以放在口袋里的产品；软件要易操作，以至于母亲们都可以使用；8个月内产品进入零售店。这些目标简洁、清晰，但又很宽泛，创新的领导者必须提供一个清晰的目标，同时又不限制成员的才能。

　　即便是以参与项目著称的乔布斯，在iPod的项目中也没有干预太多。在这一过程中，乔布斯扮演警察和拉拉队长的双重角色。他让成员们知道苹果的成功也将是他们个人的成功。同时，通过激励方式，他也实现对项目的监督。

　　苹果的成功伴随着持续的创新仍在继续，现在iPad即将给出版业带来革命性的影响。利用现有的而非革命性的技术，苹果和乔布斯创造性地开发出一种从中盈利方法——通过整合全部价值链的方式来“重装”客户体验。