如果说华为在中国本土市场的成功是发挥了“主场优势”，在发展中国家市场不断建功立业得益于跨国公司无心关注这类市场，那么，它凭借抢先战略和颠覆性技术，将触角伸向了国外跨国公司的“根据地”--欧洲，在全球3G市场取得了一席之地，则是另有玄机。正如索尼当年率先采用刚发明的晶体管技术开发出小型和微型收音机，一举占领了全球收音机市场的大量份额；以华为为代表的“抢先战略”，或许会促使更多中国企业在国际主流舞台上竞技。
与发达国家的跨国公司相比，中国企业普遍是弱小者和后来者。因此，中国企业战略的核心问题是如何从弱小者成长为强大者、从后来者成长为领先者。一批已在本土市场成为强大者和领先者的中国企业，正向发达国家市场发起进攻。
然而，进入外国跨国公司的“腹地”谈何容易。虽然中国企业“国际化”的进程如火如荼，但能够进入全球主流行业的第一梯队，与老牌跨国企业同台竞技的寥寥无几。华为正是把握住了通讯产业“拐点”的机会，瞄准新兴开拓的全球3G市场，倾注全力抢先进入欧洲，取得了不错的业绩。
中国后发企业的领先战略主要有三种类型：一是“承先”战略，抓住某个先行强大者主动或被动退出的市场机会，利用中国本土的制造优势，在发达国家填补对手放弃的市场。典型的例子是联想在全球个人电脑市场、TCL在全球彩电市场的国际化；二是“利基”战略，找到先行强大者普遍忽视、不太关注的细分市场，利用中国企业的综合优势进入并占领这个市场。比如海尔集团在美国小冰箱市场、中集集团在全球集装箱市场、万向集团在全球万向节市场等；三是“抢先”战略，看准行业和市场发展趋势，利用中国企业的技术积累和比较优势抢先开发新技术，抢先（至少同步）进入新技术带来的新市场，占据领先地位。从世界范围的企业史来看，与承先战略、利基战略相比，成功的抢先战略案例比较少。华为在欧洲3G市场的战绩，正是一个非常成功的“抢先战略”的例子。
对拥有相当技术资源积累的后发企业而言，有机会率先开发新的核心技术，并以此为“支点”，以抢先战略为“杠杆”，向新市场推出新产品。华为是中国企业中技术资源积累最好、技术研发能力最强的企业。到2006年底，华为44000名员工中，有接近一半的人参与研发活动。华为在全球已经建立了11处研发中心（中国6处、美国2处、印度、瑞典和俄罗斯各1处），每年将销售收入的10%投入研发。截止2006年9月30日，华为在中国的专利数达到14252项，PCT国际专利和国外专利数目达到2635项。在通信行业非常重要的3GPP基础专利中，华为占5%，居全球第五。在3G研发上，华为近十年来投入已超过50亿元。在WCDMA系统上，华为拥有30多项核心专利，并通过交叉授权掌握着全部核心技术。华为自主研发了3G芯片，在全球率先开发R4软交换技术。
这就是华为后来居上的“支点”。利用这个“支点”，华为开始抢先占领市场，首先把R4技术项目商用。据In-Stat咨询公司近期研究报告显示，华为已拥有31.2%的全球移动软交换市场份额，位居世界第一。
