稻盛和夫：我的企业成功哲学

　　名门大企的倒闭，是不是都与经营哲学有关？老板提出的经营理念遭遇员工抵制应该怎么办？怎么让曾经战胜日本的美国老兵信服自己？

经营哲学不是老板一个人的哲学

　　很多人都能认识到，把哲学的思想运用到经营中，是企业管理很基础和很必要的问题，但同时也觉得这个命题很宏大。其实，经营哲学并不是什么高深的话题，甚至是每个刚毕业进入企业的新人都在思考的话题。

　　我大学毕业后进入松风工业，负责从产品研究开发、生产制造到销售一系列工作。那时候，松风工业连年亏本，连工资都要拖延，企业与工会总是纷争不断。待遇低、缺乏像样的设备、工作环境恶劣。在这种条件下，要想做出出色的成果，我应该抱一种什么心态？这个问题，我每天都思考。每当我有所感悟时，就把想法记在笔记本上。

　　就是这些刚刚进入职业生涯时，我零碎、简单的感悟，让我一生受益匪浅。

　　27岁时，我创立了京瓷公司。我努力工作，但忙于琐事，但经营者应该考虑的经营理念、思维方式以及具体模式等问题却无暇思考。每当意识到这个问题，我就烦恼不安。我常把记录了我工作要诀的笔记本拿出来，再添加上在经营中新的体悟，将这些工作和经营中的要点重新整理。其实这就是所谓的“经营哲学”。

　　经营哲学不是老板一个人的哲学。不仅需要亲身实践，而且还要灌输给员工，让整个团队共同拥有。

　　但是，我们都会遇到这样的困惑：自认为很不错的经营哲学为什么会受到员工的抵制。有的员工甚至会反驳，拥有什么思维方式和哲学观，这是每个人的自由。这种反驳貌似很合理。

　　遇到这样的反驳时，企业家不妨反观一下，自己的经营哲学是否正确。如果这套哲学能多多考虑员工的幸福，即便制定了高目标和严要求，也能凝聚起全体员工的力量。

　　只有能聚集更多人力量的经营哲学才能算得上是好的经营哲学。

　　因此，不但老板要多想，员工也需要有让步。首先是公司的干部，必须充分理解公司的思维方式。“那样的哲学同我的想法不合，我无法接受”，如果有这样的干部，公司的力量就无法聚集起来。不理解、不赞同公司的哲学，而表面上又装出理解赞同的样子，彼此都不愉快。既然如此，员工就应该去找和他思想哲学一致的企业。我认为，这一点必须明确，没有任何妥协的余地。

最“幼稚”的道理让名门大企纷纷倒闭

　　所谓经营哲学，最基本的一个要素就是企业要有规范、规则，这些东西必须在企业内部首先明确确立。

　　但是，很多企业家把这个问题简单地理解为怎么“约束员工”，而忽略了真正应该遵守的是什么。在我见到的多数企业里，很少有企业家会向员工们提出“作为人，何谓正确”这类的问题。而我这里所谓“经营哲学”就是针对这个问题的解答。告诉企业家们那些孩童时代父母老师所教导的做人的最朴实的原则，例如“要正直”、“不要骗人”、“不能撒谎”等等。

　　如此起码的道理还需要讲吗？

　　一定会有人这么问。

　　无论是欧美，还是在亚太，各色各样的企业丑闻不断发生，一些有名的大企业甚至因为这类事件而遭到无情的淘汰，就是因为企业家在这个问题上没有想明白。

　　打个比方，在一个以获利为经营哲学主导的企业中，赚钱成为了这里最重要的规范。当员工在恪守那些“正直”的规定而无法为公司带来利润时，他就首先会考虑“这种程度的违规没有关系吧？”不得不说，有这样想法的员工应该是好员工。如果企业家不能及时发现这个问题，或者不能及时纠正这样的问题，“稍进一步的违规”也会变得不是问题，正确的规范规则更被抛在一边。这样的企业或者产品发生问题就会变成是必然。到那时候，如果将问题公开，企业可能蒙受巨大损失；如果由于内部告发或外部揭露，企业又出面掩饰，做假报告，事态越加复杂，最终就会导致企业崩溃。

　　那些出身于一流大学、跻身于一流企业领导人岗位的经营者，往往都会做出类似的事情。与这些企业“精英”们讲什么“正直”、“诚实”，似乎太幼稚太愚蠢，只会换来他们的一笑了之。

　　这就是最简单，但最重要的经营哲学。

　　不重视这些简单幼稚的道理，就会导致企业崩溃！

　　我自知自己是一个没有多少管理经验和知识的人，所以我只有将“作为人，何谓正确”这句话最简单的道理引申出并贯彻于我的几个企业中。所有有关企业经营的规范、规则和必须遵守的事项，都是在说服员工“作为人应该做的正确的事情，要以正确的方式贯彻到底”。我庆幸正是恪守这个最朴素的经营哲学，京瓷从创立以来长达半个世纪，经营之舵从未偏离正确的方向。后来京瓷进军海外，这样的判断基准更成为在全世界普遍适用的哲学。

没有过高的企业目标，只有不对的行动指南

　　经营哲学直指企业目标，以及为了实现这个目的的思维方式。这是一家企业必不可缺的东西，也是经营哲学的第二个要素。

　　京瓷公司刚成立时，在日本的古都京都西侧的中京区西京原町借用了一间木结构的房屋。我对几十个员工反复强调：京瓷首先要做到西京原町第一，然后是中京区第一，接着是京都第一、日本第一，最后要瞄准世界第一。

　　但是说实话，在说出这种梦想的一瞬间，我自己心中也有疑虑。因为，即便是超过当时西京原町第一的京都机械工具公司，都是一件几乎不可能实现的事情。这家公司已经很有名气，汽车产业的蓬勃又让那里满负荷工作。而在已有两家名门企业耸立的精密陶瓷行业，京瓷公司刚刚起步，要成为这个行业的全国第一，这未免太过荒唐无稽。

　　即便如此，我却依然不断向员工们诉说“日本第一，不，要瞄准世界第一”。因为京瓷成为行业第一，的确是我的目标。

　　但经营哲学显然不像喊口号那么简单。为了成为世界第一的公司，干部员工应该如何思考？朝着这一方向，全体员工应该怎样团结一致地共同行动？这都需要经营者来指明。所以我还要告诉我的员工，为了实现高目标所必需的思维方式和工作方法。在我的经营哲学中，“树立高目标”，“持续付出不亚于任何人的努力”，“把自己逼入绝境”，“极度认真地生活”，这类表达克己的严肃思维方式和人生态度随处可见。

　　那时候，很多周围的日本企业家并不认同我的经营哲学，甚至和我理论：人生应该过得轻松快乐。对于这样的质疑，我从不忙于否定。几十年过去了，我的目标实现了，当初和我理论的企业家的目标也实现了。彼此瞄准的目标不同，却要比较行动方式，这种比较没有意义。

　　事实证明，将企业目标和行动指南作为经营哲学的一部分，是很正确也很必要的。我对京瓷的思考，归纳出的经营哲学，包含的是与世界第一企业相陪衬的价值观和方法论，在这样的经营哲学中出现许多克己的、严肃的条目就不足为奇了。所以，希望中国的经营者们，今后能够坚定信念，认真学习这种经营哲学。

王道“治人”才能获得尊重

　　“正确的为人之道”立足于普遍性的伦理观，帮助人成就完备的人格，而基于“作为人，何谓正确”建立起来的经营哲学，也使得企业具有强大的包容性和凝聚力。这是经营哲学的第三个要素。

　　京瓷的生产和销售网点遍布全日本，员工却大部分都是外国人。作为一家跨国企业，在语言、民族、历史、文化完全不同的地区和国家开展事业，能达到这样的业绩，与我们的经营哲学的“治人”理念密不可分。

　　刚开初，我的员工都是日本人，“治人”的问题我没有认真思考过。直到创业后的第9年，京瓷开始在美国开展业务，当时聘请了一位日裔员工。尽管他是日本血统，也懂得一些日语，但思维方式完全美国化，几乎在各个方面都同我持不同的意见。我开始意识到，我们原先建立起来的经营哲学，很可能会在今后企业的全球化中遇到麻烦。我们不得不去修正它们了。

　　自古以来，“治人”之术有两种。一种是欧美常见的方法--用强大的权力来压制人，这种办法在东亚称之为霸权主义，或称“霸道”。另一种就是以中国为中心所倡导的“德治”的方法，用仁义来统治。“德治”又称为“王道”。

　　“霸道”和“王道”，孰优孰劣，自古以来就争执不休。怎样把这两种方法运用到经营哲学上，我总是还没有想好。就在这时，我到美国的工厂视察，发生的一件事情对我触动很大。

　　我在车间遇到了一位工作极为马虎的年长美国员工，他总是一副厌恶工作的表情，在将原料放进贮料机时，他竟将原料洒了一地。我严厉地斥责道：“干活怎么能这样有气无力。将贵重的原料洒落一地，怎么连成本意识都没有。”这位员工听后火冒三丈，即刻顶撞道：“简直混账，这样的公司还干得下去吗！”吐出这句台词后，他愤然离去。

　　后来我才知道，这位员工出身于美国海军，曾是冲绳战役激战中取胜的勇士。

　　战后，他经常使用“东洋鬼子”来称呼日本人。京瓷到美国设厂后，他经常不服管教，甚至毫不忌讳地对他的日本上司说：“像你这样的日本鬼子有什么资格来指挥我？”

　　知道这些后，我理解了他为什么会有这样的态度。回顾历史，我们不难发现，在统治异民族时，外来民族常常会采用暴力压制，迫使当地人受范。有力量压制时，他们表面顺从却面从腹背，一旦压制的力量松懈，他们会立即谋反。这虽然可悲，却是人世间的常态。

　　我该怎么办呢？作为企业的负责人，我有权解雇他，同时也能在别的员工面前树立我的权威。但采用这种方法，只要我一转身，员工就可以阳奉阴违，事情肯定做不好。要让员工真正忠诚于你的公司，要做到不管领导人是否在场，都能一如既往地拼命工作，只能想方法取得员工的信任和尊敬。对待本国员工其实也是这样。

　　怎么做才能得到对方的信任和尊敬呢？那就得靠优秀的人格。如果员工能发自内心地认同，“那是一位人格高尚的人！”这就是取得对方信任和尊敬最好的方法。

　　要赢得别人的尊敬，企业就必须具备特别优秀的品格，就是要像塑造人的“德行”那样去塑造企业的“德行”。这个“德”字，虽然来自中国，来自东亚，但能够超越人种、语言、历史和文化的障碍，能够打动世界不同国家的人们的心，超越国界，普遍适用，万国共通。

　　以跨国经营为主要业态的21世纪，一个企业能不能发展，海外员工对于公司本部是否抱有信任和尊敬之念，这是大企业成败的关键。（作者 稻盛和夫）