稻盛和夫：企业该如何推行多元化发展

企业该如何推行多元化发展

　　提问：本公司是一家以经营冲压钣金和焊接为主成长起来的汽车测试零部件制造厂商。我秉持着“在经营企业时永远超前一步”的理念，公司的产品覆盖广泛，从手掌大小的单个机械加工件，一直到汽车用的大型部件都有涉及。

　　由于以钣金为主体的测试零部件领域的市场规模萎缩严重，为把公司做大，我计划开创新的领域，涉足那些能够充分利用公司现有技术的其他领域。最终，本公司选择了我们擅长的汽车制造业，在新材料应用这个全新领域里进行开拓。也就是说在产品的材料应用领域进行开拓，将零部件所用材料从金属换成有机材料，或者以陶瓷材料代替有机材料。

　　然而，令我费解的是，新业务无法依照我的意图顺利推进，如何加快新技术的研发速度、提高自身的技术实力等问题更是让我心烦不已。希望稻盛老师给予指导。

稻盛和夫 将自身专长视作事业成败的关键，注重自身能力的培养

　　1.穿越企业经营多元化这条尸横遍野的道路

　　从你的介绍中得知，我感到你本人正是一位具有远见卓识的优秀经营者，希望能够让自己经营的、尚属于中小型企业的公司能身大企业的行列。在企业成长过程当中，如果市场规模过小，企业发展就容易受到限制，因此多元化经营就显得必不可少。

　　然而，企业经营的多元化就像是攀登一座陡峭险峻的高山。随着各种业务的展开，企业精力也将被分散，理所当然会对企业经营产生不利影响。

　　二战结束后，曾经有一段时间日本媒体拼命鼓吹“无法实现经营多元化的企业不可救药”的论调，为多元化猛唱赞歌。不少日本企业受到这种论调的蛊惑，进行了多元化的尝试。直到最终纷纷遭遇挫折后，才马上改变了态度，认为“到处扩张、蜻蜓点水式的多元化对于企业而言毫无用处，终究还是应该专注于自身的本行”。

　　我过去曾经与华歌尔（Wacoal，日本着名的女性内衣品牌厂商——译者注）的 本幸一总裁（时任）之间有过一段对话。我对他说到：“华歌尔作为一家女性内衣厂商可以算是非常成功，你们不如再乘胜出击，进军女性时装市场。反正你们公司的营销对象都是女性顾客，应该不会有什么问题。”

　　没想到 本先生却摇头道：“如果要是那么简单的话，大家就不用这么辛苦了。就算我们在女性内衣市场上获得了成功，也不能保证就一定能够在女性时装市场中也同样取得成功。比如我们也推出了睡衣类的居家服装，由于华歌尔在这个领域算是半路出家，因此到现在仍然效果不佳。”

　　女性时装的款式风格变换迅速，市场划分极其细致。虽然都属于是服装类，但是由于内衣与时装之间各自所要求的风格和设计存在着非常大的差异，也就是说，即便是亲手铸就了华歌尔王国的 本先生，也难以轻易地涉足女性时装市场。就算华歌尔稳坐女性内衣业界的头把交椅，也仍然无法保证自身在女性时装业的成功。

　　2.京瓷的成功得益于“自身专长延长线上的多元化进程”

　　京瓷最早就是以生产电视机显像管用的绝缘部件起家的。这是一种以我本人开发出来的精密陶瓷技术为基础的产品。当时随着日本电视机的迅速普及，这种产品的销量也一路增长。然而我担心这种产品终究有一天将会被淘汰出局。

　　如果企业拿不到订单，员工们就将流离失所。而这与我创办企业的目的“在追求拳头员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步与发展做出贡献”相违背，正是这种危机感促使我四处拜访客户，对于客户提交的那些我们从来没有做过的、复杂程度较高的产品订单，我也是一口承诺下来，然后投入到忘我的开发研制工作中。通过这样的方式，京瓷的生产规模逐渐得到了扩大，员工数量也随之增加。正是在这样的循环过程当中，京瓷实现了自身的成长，不断拓展着新市场和新业务。

　　对于那些为了企业将来的发展，鼓起勇气想要在多元化的道路上奋勇前行的经营者而言，我建议还是应该在自身专长的延长线上推动企业经营的多元化进程。

　　因为自己专长的领域，经营者就能够充分把握各方面的情况，并且由于技术、经营以及销售渠道都是现成的，风险就要比涉足一个全新领域小得多，与此同时，也有利于新业务与企业的现有业务产生协作效应。有鉴于此，我才一再主张“在进行企业多元化经营时，绝对不能把战线拉得过长。为了不让竞争对手吃掉自己，必须通过将每一步的棋子都连接起来的方式来推动企业的多元化进程”。

　　当京瓷还只是一家中小型企业的时候，我就已经打算要在京瓷所专长技术的延长线上推动经营的多元化。尽管京瓷在多元化进程当中，不断涉足了再结晶宝石、医疗用陶瓷材料、切削工具、太阳能电池等不同领域，但是这些产品的开发都是基于京瓷具有优势的精密陶瓷技术和结晶技术。