“这是关乎招商银行生死存亡的变革。”
在年轻的招商银行(600036.SH\3968.HK)员工眼里，年已六旬的马行长比他们的精力还要充沛。马蔚华正在忙于招行的“二次转型”。
按照马蔚华的解释：二次转型的目的是打破招行以往简单地抢规模、夺市场的发展模式，对招行进行一系列管理与运营模式的革新，目标是降低资本消耗、较低的成本和风险以及更高的收益率。
面对记者的采访，马蔚华一再强调，这个自去年年中就提出来的新战略，不是为了锦上添花，而是关乎招行生死存亡的变革。
从23年前偏居深圳蛇口一隅、只有1亿资本金的区域性小银行，发展到截至2010年一季度末总资产达到2.199万亿元的明星商业银行，招行一直在走差异化之路。
“我们要跟其他银行做同样的事，就没我们什么事了，因为哪个银行都比我们大，我必须另走一条道。”马蔚华坦言，靠创新成长起来的招商银行，不仅把创新当作发展的条件，也是生存的条件。
2004年，马蔚华发起招行的“一次转型”。依靠业务创新，招商银行进入了其发展的高峰期。借力互联网和资本市场，招行成功完成了向零售银行的转型，也实现了从规模到利润的急速飞跃，从国内众多的股份制商业银行中脱颖而出。
然而，随着四大国有银行的市场化渗透，带来了银行业激烈的竞争和业务的不断同质化，整个银行业逐渐从超额利润走向平均化利润。国有银行和后起的中小银行也都瞄上了“零售业务”这块蛋糕，招行原有的优势面临挑战。
与此同时，始于2008年的金融危机也对招行产生了较大的影响，这种影响在2009年年中的时候达到顶峰，其净利润由大幅正增长变为负增长。面临着复杂局面，马蔚华在综合分析国内外形势之后，祭出了“二次转型”的大旗。
让马蔚华较为欣慰的是，7月7日，招商银行交出了一份不错的“成绩单”。其中期业绩预增公告称，该行2010年上半年合并财务报表归属于本行股东的净利润较上年同期增长50%以上，超过人民币124亿元。
最困难的时候似乎已经过去，随着央行收紧流动性，净息差逐步回升，招行的收益水平正在重回正轨。然而，早已市场化的银行业，如今想要以“一招鲜”的创新实现遥遥领先几无可能，如何在业务越来越同质化、竞争越来越激烈的当前让招行保持既有优势?
关口 二次转型
在深圳市深南大道招商银行总部大厦一层营业大厅的书报架上，除了摆放着介绍各种业务的小册子，还有一本叫做《招银文化》的内部刊物格外显眼，其中的重点内容是招行行长马蔚华与其各分行行长对于招行“二次转型”实践过程的探讨。
马蔚华把七年前招行的“一次转型”称作优化结构，而现在的“二次转型”则是为了提升效益、节约成本。“这是招行的又一个关口，这一关甚至比第一次转型还要难，还重要。”
二次转型难就难在招行上下必须摆脱以前单纯追求规模的传统思维，难就难在以前过于追求风险控制而忽视利润的传统思维。马蔚华说，二次转型是在一次转型基础上的延续。
招行第一次“改造”发端2004年底，当时的国内银行业的竞争大都集中在大企业客户上，而国外银行的零售业务正处于发展的高峰期。率先看到这种趋势的马蔚华随即在招行内部发起了第一次转型，迅速推出了“一卡通”、“一网通”等服务，开辟了“金葵花”高端客户理财的新模式，同时也加快了国际贸易融资、中小企业贷款、信用卡等业务的投入与发展。
“尽管有一些不好，我们还是在五六年的时间里完成了第一次转型的初步计划，现在我们零售业务占比超过30%，中小企业贷款占比近50%，中间业务收入占比近20%，这样的一个结构在国内的同业当中算是比较好的。”
如今，和一次转型的背景相比，招行面临的大环境变了。首先是《新巴塞尔协议》出台之后，对资本金的要求越来越严格。除了资本金，《新巴塞尔协议》还规定不仅要将信用风险记入成本，操作风险、市场风险也都要量化之后计入成本，加上金融危机也限制了银行对于补充资本金的需求，招行的资本消耗将会越来越大。
为了降低资本消耗，今年4月，招行推出了以资源整合、统一平台为主旨的“i理财”互动网银平台作为一个新的尝试，通过这个平台，客户不仅可以购买自己想要的任何产品，而且还能与不同的客户互相交流与表达诉求。
除了资本消耗以外，马蔚华认为，招行由于过于追求优质大企业作为放贷对象，失去了与之议价的能力，其综合贷款利率水平远低于同行。
于是，在平衡风险与收益方面，招行也加大了对小企业信贷中心的管理力度。通过一系列风险评估方法，招商银行不仅在定价上找回了主动权，而且还摸索出了一条可以复制的、向中等企业信贷等一系列批发业务的新道路。
“表面上看，二次转型是降低资本消耗，提高定价能力，降低成本，提高资产的收益率，但实质上都是提升管理，即管理资本的能力、管理风险的能力和成本管理的能力。”
围绕二次转型的一系列创新还在继续摸索中，马蔚华的目标是在三五年内见成效。
“转型是一个很复杂的事儿，这跟我们传统的理念是相悖的。大家都还是想降低风险，跟一些大的企业合作，生产能力就提不上来。特别是对中小企业来说，不光要求它提高生产能力，还要求他提高风险管理水平，这在体制上还有一个缓冲过程。所以我们觉得不能急功近利，半年就见成效，那不是跟吃感冒药一样快吗?那样消失得也快。”
试水 整合永隆
“去年，花旗的副主席问我，招行在信用卡方面成功的经验是什么?我坦率地告诉他，最主要的经验就是没跟你合作。”让马蔚华引以为豪的是，招行走出了中国银行业自己的发展道路。
在招行23年的发展历程中，大股东招商局几乎未变。作为中国第一家企业法人持股的股份制商业银行，招行一直都在招商局的支持下“自力更生”。而同样走过23个年头，同样是以深圳为出生地，深发展却走了完全不同的道路。从新桥到中国平安，深发展两次引入大股东。
马蔚华却对引入战略投资者无动于衷，“引进战略投资者的目的，一是为了要钱，二是为了引进管理，三是为了卖个好价钱，而这些都不一定非得通过引进战略投资者来解决。实践证明，银行业各有各的路径，无所谓对错，就招行本身的情况，我觉得不需要用这样的方式。我认为在中国，切忌所有的事儿都是一个模型。”
马蔚华曾经拒绝了三个美国大银行家的示好，其中包括大名鼎鼎的花旗银行、外资私人银行以及美国联合银行。
“为什么我要拒绝花旗?因为招行跟花旗合作会有很多矛盾，例如，数据处理的后台在花旗那边，很多方面我们都协调不了。另外，这本来是在中国做的一个产品，写上外国银行的名字，也不那么理直气壮，就没有跟他们合作。”马蔚华向记者“举例说明”。
在国内不少企业通过兼并收购实现跨国经营的大背景下，马蔚华没有接受国外战略投资者的橄榄枝，而是选择了直接“试水”——2008年，招商银行纽约分行开业，同时收购了永隆银行。
招行纽约分行的设立还曾列入中美战略经济对话的内容。2008年10月8日，招商银行纽约分行正式对外开业，成为美国自1991年实施《加强外国银行监管法》以来批准中资银行成立的第一家分行。目前，纽约分行清算结算、贸易融资、银团贷款等业务已经全面开展，截至2009年底资产已达2亿美元。
在金融危机最为严重的时候进入了美国市场，开设纽约分行，引起业界一片叫好之声。但对于招行收购香港永隆银行的态度，外界并不乐观。
这个被认为是中国大陆迄今最大、香港近9年来最大的银行控股权收购案，普遍争议的焦点在于“买贵了”。就在招行2008年5月底完成并购的意向签约后，金融危机的袭击、特别是雷曼兄弟的倒闭让金融机构的估值一落千丈，招行的出价就显得过高了。
马蔚华对此并不认可。“我们应该从战略的意义上去理解这次收购，实际上，如果没有金融危机，香港市场上的价格一直都是这样。最重要的是能不能创造出高于收购成本的、更多的价值，至于购买的价格，已经不重要了。”
招行整合永隆银行，能成功吗?马蔚华底气较足，不管是两家银行的文化、成长空间，还是两家银行的互补程度，都是有利于整合的。今年一季度，永隆银行税后利润同比增幅达到38%，也高于香港同业。
“从财务数据来看，永隆银行整合得还是不错的。但是未来五年或者更长远的时间里，是否能创造出更好的价值，我认为还需要边走边看。”北京格雷投资管理有限公司总经理张可兴认为招行这次并购的成败，还远未见分晓。
棋局“八阵图”体系
“我们现在得了很多第一，包括全球第一，但是我们经常比喻，我们就像跟刘翔赛跑一样，刘翔脚扭了我们得了第一，等刘翔哪天脚好了，我们还能不能得第一呢?”马蔚华这样问自己。
业界普遍认为，招行的优势在于其零售银行业务，在于奠定其如今市场地位的“一卡通”、“一网通”。然而，马蔚华却不以为然，因为产品和服务的问题别的银行都可以超越，得到优势和失去优势的区间越来越短，要想保持长期的优势，必须要有可持续的创新能力。
这一次，招行要做的是一个体系的创新。
“未来银行业的竞争，某种意义上是管理的竞争，也是对未来社会需求判断能力的考量。不再是一招一式、一将一卒，而是要让招行的产品、服务和渠道形成一个八阵图，一个体系，点点滴滴造就自我。”这是马蔚华下了狠心要做到的事情。
在马蔚华理想的“棋盘”里，招商银行的杀手锏是“立体式服务”。在客户当前有需求的时候，尽量给其提供满足其需求的产品;同时，随着社会经济的发展，在每一个时段、每一个点上，都能为客户提供极致的服务。
“以零售银行为例，做零售业务不容易，但是一旦你做成功了，就会相对稳定。未来银行间的竞争就像下围棋，不是一天推翻政权，建立新的王国，而是首先要把你自己的阵地巩固好，研究客户的需求，然后一点一点地去满足，满足了客户的所有需求，你的棋子就会占满整个棋盘。”
招行二次转型的过程中，对于内部一些人的“传统习惯”和“传统思维”，马蔚华表示要“动用雷霆手段坚决颠覆”，除了在内部加强培训外，还在考核上更加严格，不合格者将替换之。
“这与招行不得不创新、不得不做到的风格有关，很坚决，执行能力很强。招行的创新不仅体现在产品和服务上，不仅体现在发展的模式上，也体现在其有一套促使其创新的文化体系。”张可兴评价说。
独家专访马蔚华
“每次上市都经历很多挫折”
记者：招行最困难的是什么时候?
马蔚华：我一到招行就很困难(1999年)，差点儿没倒闭。当时我们的离岸金融业务是全国最大的，因为金融危机的影响差点全军覆没。刚上任的离岸危机还没挺过来，马上又来了银行挤兑事件。这对银行来说，是比流动性危机更可怕的事儿。所以一上班困难就劈头盖脑地袭来了。
记者：招行能取得今天的成绩，最重要的是靠什么?
马蔚华：我们叫“三步两转”。三步，首先是业务网络化。招行资历浅，但是网络化给了我们一个机会，在网络面前人人平等，而网络对银行发展又至关重要，是革命性的变化，所以招行抓住了网络，又抓住了网络对银行带来的变革;再者是资本市场化，你不要把资本市场单纯看成是筹资，实际上我们从A股，到可转债，到H股，整个是一个提升的过程。A股是脱胎换骨的过程，H股是提升管理的过程。每一次上市都经历很多挫折、困难，可转债还遭遇到股东(基金)的联合抵制，但是招行挺过来了;还有就是发展国际化。两转，就是我们的一次转型和二次转型，这12年我们就是这么“三步两转”。
记者：从你的书《感悟华尔街》中可以看出，你是个颇有人缘的人，能够得到那么多国际银行家的认可，主要是因为什么?
马蔚华：因为投缘。我英语还不行，但是跟他们交流没什么障碍。就在上个星期，美国第五大保险公司的总裁到深圳来看我，还给我带了礼物：一个是他亲自打猎熏制的香肠，一个是他不到十岁的女儿给我画的金葵花。人与人之间是有感情的，特别是我们有共同的话题。
记者：怎么评价这些年你在招行的工作?
马蔚华：我是招行的一员，一个行长就应该承担行长的责任，如何考虑战略、文化、制度、人，这也是行长的压力所在。我非常感谢我们的团队，也感谢我们的股东，特别是我们的董事长秦晓，他们配合得非常好，也感谢监管当局，这些离开一条都不行。
我就是个职业经理人，我不是股东，包括当董事长、当老板，都不是我的事儿。你用我，我就好好打工干活儿。
记者：招行在国际国内有没有对标的银行?
马蔚华：都有。不能说具体哪一家，每一家银行都有值得我学习的地方，都是我的榜样，这一点我从来都这么说。我们有“三个理性”，理性对待市场，理性对待同业，理性对待自己。所有的银行不分大小，都有你值得尊重和学习的地方。
