钱总是投向市场所在地，而不管是不是技术驱动的。现在中国逐渐成为制造业和服务业的中心，所以大量投资也进来了。而且在中国，技术驱动的项目是相对比较少的，看看中国的研发投入就知道了。这是国家的大环境决定的。
投资环境变化不小。当年是VC主导，因为那时候钱不多，VC可以强势选择项目。同时项目的成熟度低，风险大。当时的VC主要是海外和港台回来的，不 懂国情，本土创业者跟他们打交道比较难。而现在，太多钱流入中国，竞争激烈，反而是好项目和好人才成为强势。VC也有了本土经验，沟通起来更容易了。尤其 是证明过能成功的人，有口碑的人，是VC最看重的稀缺资源。
团购是一个很Local的业务，偏运营，需要强大的执行力。所以年轻人最好不要去碰。在技术领域出现一个青年天才是可能的，但在商业运营领域出现一个青年天才是很难的。
我专注在新媒体领域，从焦点到12580再到奇艺都是，不做不擅长的。新媒体的特点是一门大生意，不是小生意。我擅长做大生意，不是小生意。
所谓小生意，就是比如餐厅，你今天进了一条鱼，98买198卖，但如果养了两天瘦了2两，你就亏了几十块。你得计较每一笔投入，投入产出的对应很强很直接。
所谓大生意，就是投入产出的一一对应性不强。比如房地产，你不能说今天用了一种什么样的涂料或者每个房间里多开了一道门，就会带来多少收入的增加，投入是不细算的，说不清楚。媒体就是这样，你不能说今天多采购了一部电视剧，这部电视剧就能带来多少对应的广告回收，说不出来。媒体的广告是品牌驱动的，不是由电视剧数量或者PV量决定的，当然，没有PV就没有品牌，但这两个转化是要感性认识和把控的。
大生意，是要大思考，要靠感觉，不是公式能算出来的。
低层次的看法是，一个市场竞争越激烈，机会就越少。但高层次的看法是，机会与年代无关系。其实每个业务领域，真正够层次的竞争者都差不多。比如98 年到2000年的门户，很热，有十多家在做，但真正有竞争力的不到5家，到现在是四大门户。比如06年到现在的视频，号称200家，有竞争力的也不到5 家。刚刚热起来的团购，号称400家，其实有竞争力的绝对不到10家。越往以后，会越集中。
白手起家太慢，高起步可以压缩过程，获得更快更大的成功。我们只有彼此相信才会合作。对于我这方面，可以选择健康的投资者，我最讨厌“既投钱又投人 的VC”，就是他不仅出钱，还要派几个人来跟你一起干。不少VC投资就像种萝卜，每天都会拔起来看一看，这样萝卜不但长不大，连活都没法活。我会挑选成功 过、能做大投入的VC，这样的VC的心态不会急迫。
VC看重一个人，其实并非看重这个人本身，而是看重一个人能够快速组建一个强大团队的能力。我搭团队是从上到下的，先有领导，领导再去找普通员工。 奇艺网1月组建，4月上线时有60个员工，到6月就快速到220个。其中很多都是经理。他们会去寻找与自己脾性相投的下属。如果顺序倒过来，先员工后领 导，就容易动荡。
找到合适的人比找到合适的项目更重要。《从优秀到卓越》里讲，卓越的公司都是一群志同道合的好人一起做出来的。因为事情总会变化，人会摸索。
人品第一。要通过交流感受，去圈子里调查。其次，基本素质比经验更重要。现在奇艺里没有一个VP，最高也就是总监和高级总监。我期望他们能够在实战中成长起来，尤其是以前没有名气、有热情的年轻人通过半年到2年的时间脱颖而出。
从心态上我是更接受离钱更远的项目。原来的心态更紧迫，现在更客观。
不确定性中，最大的挑战是对市场的预测，对政策的预测。我们用两手来规避这些不确定，调研和数据是理性的一方面，而感性认识的这方面也非常重要。如果这个世界都是理性调研和数据可预测的，那就不会有那么多成功，那么多失败。世界的奇妙就在这里，需要感性的直觉。
连环创业者一般会更加从容，因为就算他不知道具体会再面临什么样的不确定，但他相信，兵来将挡水来土掩，总有方法。
我不信宗教，不迷信。我是个机械的唯物主义者，就是唯物得只信像数学这样的自然科学。这跟我的经历有关。76年上学，紧接着四人帮被粉碎，毛主席周总理逝世，邓小平几起几落，那几年是中国变动最大的年代。无常。
之前有人说我公司里有两道门是对着的，漏财。我不信。结果也没什么事。有人说得把哪道门关起来，我说那离那道门近的员工岂不是要绕弯子了，那怎么能关？有个朋友做地产，请两个人来看风水，一个用算盘一个用罗盘，结果算出两个截然不同的答案，他自己都不知道该信哪一个。
其他人信什么无所谓，只要不妨碍到他人。
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