必须使每一个员工“以心经营”，这是建立规模组织地头力的根本之路。
当公司刚开始起步时，没有哪个公司不是建构在地头力基础上的。那时，一切答案都在现场，现场有神灵。可是，当公司规模变大以后，规模化的公司建制也逐渐健全起来，在满足了控制风险需要的同时，也造就了一大批管理官僚。结果，久而久之，一种强大的力量就把公司高层拉离公司业务的现场。如何从初创时期一个人或团队的地头力向规模组织的地头力转化，是一个棘手的问题。
究竟什么是“地头力”？
“地头力”是个在日本商界很流行的词汇。它是指不靠记忆或经验得来的知识，是一种现场瞬间反应的能力，一种从零开始的思维突破能力，一种对现地、现场、现物、现时找到解决办法的能力。近年日本企业越发重视地头力，原因也在于企业认为当面临从来没遇过的新挑战时，如果一个人能够快速反应，清楚说出自己的逻辑和假设，言之成理，并具说服力和沟通力，就是企业最需要的人才。一个公司的强盛，不在于它的规模，而在于“地头力”是否强劲，在于公司是不是建构在“地头力”的基础上。
地头力转化
当一个公司有了相当规模，地头力也发生了重要的变化。
公司一把手往往被许多重要棘手的事情挡住了去现场的路。各种各样的会议，各种各样的人物，各种各样的领导，各种各样的参观人群等等，这些在一个小公司看来是光荣的事，对一个大公司的老板来说，却成为沉重的负担。一些习惯渐渐在各种各样的耽搁中被养成，比如喜欢和一些陌生的二手数字打交道，习惯了根据下级上交的报告分析判断问题，有些甚至迷恋于顾问公司所提交的厚厚的问题解决方案报告。结果是，企业高层脱离公司业务的现场，使中国一系列的公司遭遇资金链断裂的危机。
公司有了一定的规模后，必须从体现在企业家个人和创业团队身上的地头力，转变为整个公司的地头力。这时，企业家的重点要转移到企业地头力文化的建设上。一个企业的地头力文化就在企业家身上：如果他不拿企业当作安身立命之所，这个企业的地头力文化就可能要泡汤;如果他继续把企业作为安身立命之所，那么这个企业的地头力文化就会茁壮起来。
京瓷公司的稻盛和夫围绕着让全体员工能有个长期安身立命的所在，打造了独一无二的京瓷地头力文化。在稻盛和夫看来，地头力不是一个简单的哲学概念，也不是一种简单的考评指标体系，而是大公司的一种具体组织形式。
丰田公司的地头力文化是由众多因素形成的一个强势的场，员工一旦置身其中，就可以安心、精进、创造、改变。丰田的文化统摄力是那样强大，以至于丰田喜一郎这一脉50多年不当政了，2009年依然能回归领袖的宝座。这就是心智的力量，这就是文化的力量。
地头力内涵和外延
一个组织的地头力，要比个人的地头力有更为丰富的内涵和外延。我们可以把规模组织的地头力界定为：在一个组织的特定坐标或道场中，清空一切经验、束缚、教条、成见，全员能够用直觉力把握一刻接一刻的本真，并能创造性地解决问题的能力。
在公司的一个个业务现场，都有一刻接一刻的问题，都需要有地头力强的员工，在那里安心、专注发现问题并解决问题;每一个业务环节，都有改善的空间，需要员工在那里极致、精进和欢喜;公司需要的不仅仅是按指令操作的执行力，而是在特定的岗位上独立思考、追求最佳的地头力。
一个公司的地头力是全体员工地头力的集合。对于一个组织来说，地头力体现在3个层次上：每个成员的专业突破能力;全员对组织文化的认同能力或组织内资源的整合力;整合组织外部资源的能力。
整合外部资源的能力，往往可能在老板一个人身上，或是在一个关键员工身上，或是在管理团队身上，也可能在一个公司员工的家属身上，或是在公司员工偶然遇到的一个异国陌生人身上。无论在哪里，都需要公司形成一个强势的场，公司的每一个人都会随时把碰到的资讯或资源，与本公司的需要联系起来。这种联系能力，常常是一个组织地头力很关键的成分。上述关系可以用公式表示：
组织的地头力=员工专业能力集合+内部整合能力+外部整合能力
一大批中国企业展现出来的地头力，或许会被认为是企业由小做大的一个初级过程。两个世界500强——京瓷公司和丰田公司，却以独特方式向我们展示了大公司同样可以建构在地头力之上。丰田章男2009年接掌丰田公司的大权，紧接着作了一个深刻的反思。他认为，这些年丰田公司偏离了创始人确立的“乌龟哲学”原则，而一下子转变成了“兔子”：围着市场规模盲目并购，渐渐的库存多了起来，结果导致2009年的巨额亏损。丰田章男说，丰田摆脱困境的出路就在于回到现场，“只生产有需求的东西”，坚持创始人确立的这个“乌龟哲学”。丰田公司的“乌龟哲学”反映了日本人做事的一种心态，值得中国人学习。
地头力的内在开化
19世纪中叶，中日两国同时遭遇西方列强打开国门的强大威慑。救国与富强之迫切阻碍了中国人追求更终极的普适价值观，从而把开民智异化为一场为挽救危亡寻找一种速效药的仓促行动，我们急于引进西方的器具。而以福田谕吉为代表的一批日本明治维新时期的大师，则通过一次次的西方实地考察明白了西方文明是一种高阶文明。日本需要做的是打开封闭的窗子，让新空气流进来，显示了一种拥抱西方新的高阶文明的魄力。
福田谕吉是一个大禅师，他深知自立立人的道理。他说：“一身之独立而有一家之独立，有一家之独立，才能使一国独立、天下独立。而能致一身之独立者，无他，唯先开其心智尔。”在他看来，文明有两个方面，即外在的事物和内在的精神，文明外形易取，而文明精神难求。以禅来经营公司的日本企业家，深谙福田谕吉的禅机。他们持续从“外在开化”与“内在开化”两个层面来持续开发公司人的心智。
20世纪流行的西方管理，注重外在开化的经营管理，重点放在经营战略、全球化、公司制、股东价值经营、ERP等层面上。而丰田、京瓷、本田等一批日本公司，则更加注重内在开化，注重现地、现物、现时地头力的开发。可以说，21世纪的经营管理主要是来自内在开化。
内在开化不在于学习多少二手货，不在于学习多少公司经营的理念和哲学，而在于一个人是否能够找到自己真心喜欢做的事，全身心投入，把它做好。无论这个人多么有权威，还能一个人从头到尾做好一件事，而且能持续做好一件事，这是开发地头力的全部秘密。唯其如此，才可以通往心灵之从容、精神之宁静以及深知自我之大道，就可以开发地头力，释放出无限的潜能，创造出不一样的个性和人生。
记得2009年6月份，稻盛和夫到清华大学演讲。一位听众提出一个刁钻的问题：Google公司成立没有多久，市值却已经超越了你创办的京瓷和第二电信电话。我们是要向你学习呢，还是要向Google学习？稻盛和夫回答：“美国公司创造了一些新的工具和新的商业模式，这些值得学习。但是长期持续经营还是需要学会‘以心经营’，还是要从中国国学中学习。许多日本人不相信中国国学，但是我信。我自己就是这么走过来的。”
稻盛和夫说出了建立规模公司地头力的根本之路：必须使每一个员工都能够以心经营。
