中国企业要想真正从危机中“突围”，必须抓住时机，打破常规的、传统的思维定势，保持高度灵活的营销思维和机智敏锐的市场嗅觉，在市场竞争的理念上进行系统创新，加强品牌建设，实现“飞跃式”发展。
金融危机以来，各国救市的一个突出特征就是“砸钱”：从美国的7000亿、欧洲的20000亿，直到后来干脆来了个无限额。中国政府则果断出台了40000亿救市方案，至少在树立信心方面是颇有成就的。从长远来看，这个救市方案的出台，正是中国企业本身充分利用中国市场的竞争优势和核心竞争力的重要保障因素之一。一般而言，企业本身竞争优势的形成，更有赖于良好的企业管理所形成的企业文化;企业的核心竞争力则更多需要靠技术研发和创新。而这些因素对于中国企业来说，恰恰又是自身发展的短板，当遭遇金融危机这样“天灾”的时候，本来就“玩不精”的短板便越发捉襟见肘了。
那么，我们该如何在“危机”中思考的解决之道呢？答案就是从战略思维和品牌建设上入手。或许我们通过以下具有代表性的中国企业，就能看出如何从危机中突围的端倪了。
百度：“吉祥三宝”应对危机
金融危机的来临，使得越来越多的人开始更加客观、理性地去审视自己的业务，去规划自己未来的职业生涯和生活方式，从这个意义来讲金融危机不一定是特别坏的事情。面对金融危机，百度CEO李彦宏首次提出本土企业应对危机的“三大法宝”，分别为放弃幻想、专注如一和创新求变，这为正经受挑战的中国企业出谋划策。
1.放弃幻想。当一个企业每天“幻想”着垄断市场、跨界经营甚至独断专横的时候，这其实是很危险的信号，特别是当遇到危机的时候，其企业生存的风险性会高过那些脚踏实地、循序渐进的发展企业。百度深知这一点，也因此在对抗危机的策略中，放弃幻想尤其实际可行。
2.创新求变。这是百度的核心竞争力。从闪电计划、百度贴吧、百度知道等众多广受欢迎的新产品推出，到百度日本、百度有啊等业务拓展，再到即将推出的阿拉丁、凤巢系统，百度多次向外界展示了其创新能力和求变的精神。“x2c战略”是百度在电子商务领域长期的布局，百度“有啊”也将持续这一定位，以创新提升整体竞争力，满足多元化的购物需求。
3.专注如一。主业是百度具有竞争优势的业务，是企业利润的主要来源和企业生存的基础。在过去将近十年的时间里，百度只做了中文搜索一件事情，这才使该公司在中文搜索上获得了七成多的市场份额。所以从百度自身出发，放弃不切实际的“梦想”，集中有限资源做优做强做大现有的主业，才能不断巩固和提高主业的竞争优势。
吉利：从“持续进攻”到“稳步推进”
仅在2008年，吉利汽车在整车销量、销售收入方面都取得了显著的成绩，出口增长更是达到42%，为中国汽车工业树立起了一根标杆。在国外多家汽车巨头面临困难、国内汽车行业面临严峻形势的情况下，驰骋在战略转型路上的吉利汽车面貌一新，无论在技术研发、产品升级还是在对外合作方面，都显现出了巨大的活力。尤其是在金融危机的时刻，更是彰显了，吉利作为民族工业的应对策略。
1.重视技术创新。
2008年1月，吉利在北京演示了自主研发的爆胎检测与安全控制系统，飞驰的“吉利远景”爆胎后依然行驶，直至安全停稳。这项世界首创的汽车安全技术在美国底特律北美车展上引起轰动。现在拥有500多项专利的吉利，已完全具备了一家自主企业所必须拥有的整车造型、车身、底盘、发动机、变速箱等方面的开发设计能力，使吉利汽车核心竞争力完全掌握在自己手中。吉利已形成以平台化为基础的5个技术平台15个产品平台，制定了清晰的产品规划和产品推出机制。从2009年始，吉利可实现平均每个季度推出一款新车的目标。就在受金融危机影响的时，吉利的产品研发和技术创新也继续推出，仅创新项目就有57个正在进行。
2.稳定价格体系。在高端消费减弱的情况下，非奢侈品有了更大的市场，而高质量的非奢侈品尤其受欢迎。同众多合资名牌相比，吉利汽车算不上奢侈品。在当今不降价就不能提高销量的汽车市场上，吉利2008年以来还没有降过价，赢利能力大幅增强，而主要竞争对手却降价4次以上。曾有“廉价车代言人”之称的吉利汽车，开始走上转型之路——从“造百姓买得起的好车”转变为“造最安全、最环保、最节能的好车”。近一年间，吉利的产品顺利实现了换代，有“新三样”之称的“远景”“自由舰”“金刚”加上已上市的“吉利熊猫”，已占到总销量的95%以上，从而保证了在严峻的市场面前，吉利汽车稳健的发展。
3.工具知识管理。吉利产品的创新是一个动态的管理过程，因此是一个不断对前期创新结果的发展或扬弃的过程，这就要求企业通过知识审计对现有知识进行评估以进行有效的知识管理并促进新知识(创新)的产生。一般说来，知识审计包含了知识需求分析、知识库存分析、知识流分析以及知识映射分析等模块，通过问卷调查、焦点小组等手段进行。除了进行知识审计之外，知识管理还必须充分地发挥各级员工的作用并有充分地容错机制。
联想：从改革入手
不可否认，由于这次金融危机的到来，使得联想的个人电脑及相关产品需求降低，尤其是联想最重要的中国市场经济放缓带来的相关影响，联想集团的销售额与毛利大幅下跌。其实，任何企业，在危机中遇到困难并不可怕，最重要的是能够在困难中寻找重新治理企业的灵丹妙药。
1.健全治理结构。尽管联想已经步入世界500强，但作为“合格”的公司还需要不断磨砺。
经过这次危机，联想更看重公司的现代化治理结构。积极引入外部董事
或独立董事制度，优化董事会结构，充分发挥外部董事、独立董事的作
用，规范董事会运作，提高董事会科学决策和内部监督的能力和水平。
2.合理有效的监管。总结这次金融危机的深刻教训，一是在市场经济条件下，政府对企
业的监管时刻不能放松，并且要形成有效的政府监管体制;二是科学提高治理结构的有效性。联想集团董事会主席杨元庆就曾说：“尽管我们在过去三年多成功整合了IBMPC业务，但上一个季度的业绩并没有达到我们的预期。我们现在采取这些举措以确保联想的业务运营在当前不明朗的经济环境里，能够尽可能地有效而且高效，并且在未来继续增长。”
3.资源调配计划。通过整合公司结构及增长策略，资源调配计划有助于联想大幅消减营运
开支，消减部门重复，增加效率。该计划具体包括消减员工降低员工日常开支，消减行政人员薪金。高管薪酬福利降低30%至50%，包括年度薪资调整、长期激励以及各种绩效奖金。这些举措将帮助联想充分利用其全球组织的力量，使资源与当前市场中正在发生迁移的客户需求相匹配。
万向：抓住机遇进行品牌突破
“农民理论家”鲁冠球把一个铁匠铺发展成为实力雄厚的现代企业集团，万向经历了从零件到部件，再到系统模块供应的发展轨迹。万向的不断成长不但被誉为企业界的“常青树”，而且其企业精神世界也有很大的发展和贡献。自金融危机爆发以来，万向不但没有削减产量，反而实现了逆势增长，并且一直保持着同业中的领先位置。
万向为什么不惧危机？
1.研究本业。万向无比专注于他的零部件和电动汽车，固然，专注可能会有负面的问题。过于专注可能会导致比较教条，甚至可能有碍于创新。然而，恰恰是依赖专注与精益求精的精神，制造出全球消费者喜爱的高品质产品。这种独特的专注精神，虽然没有“颠覆式”创新的轰轰烈烈，但假以时日，也一样能滴水穿石，有大风流的作为。
2.注重研发。一个技术通常可以生产出若干个产品，但一般来说，产品的寿命要短得多，一般三年左右。如果再加上金融危机这样因素影响，短时间仍不能推出新产品的话，弄不好就要关门。万向的对策是：一方面，想尽办法延长原有产品线的生命周期，对它们进行升级完善;另一方面，在一个产品没有到寿命周期的时候，一定要想办法推出新产品。根据不同情况，万向的研发投资策略，分为三种，一种是“四六开”的冒险型策略，将研发投资的6成用于主力产品，将4成用于战略性产品开发;一种是“三七开”的保守型策略：将研发投资的7成用于现有主力产品开发，将3成用于战略产品开发;而最保守的一种是“二八开”比例。
3.品牌建设。品牌建设问题，本身在市场发展中就卡住了很多中国企业的“命门”尤其是在这危机时刻，更是影响到了整个市场的品牌化进程。而万向的品牌建设，是一个“脚踏实地”的解决过程。这个过程突出了万向的市场忍耐力，同时还有洞察市场的能力和关键时刻敢于突破的勇气。
重新审视企业的发展战略
企业发展战略具有前瞻性、全局性、方向性和长远性的特征，因而对企业的持续发展和做大做强具有极为重要的意义。企业发展战略的核心是市场定位，正所谓“纲举目张”。企业要实现持续发展，就必须根据外部环境的变化及时修正自己的发展战略，重新确定市场定位，并相应进行资源配置。这次国际金融危机给世界经济带来的影响重大且深远，市场竞争格局势必会发生重大变化。面对外部环境的重大变化，大企业有必要重新审视自己的发展战略，认真评估企业外部环境变化给企业带来的挑战和机遇，分析企业应对危机的前景和对策，并根据形势的变化及时修正企业的发展战略。
“适度宽松”的货币政策
2008年冬天开始实施的“适度宽松”的货币政策第一个大动作降息不仅是为了弥补国内企业与居民的作用消失危机，更是为了弥补国际资本撤离或者撤离预期对市场流动性萎缩的反动作用。在现有外汇管理体制下，如果说2008年上半年货币政策是为了应对美元泛滥的推动的人民币1：6.5倍以上投放而出现的通货膨胀威胁的从紧举措，2008年冬天开始的货币政策，应当具备反美元回流而出现的6.5：1通货紧缩威胁，以美元标价的外资流出多少，央行积极向市场“注入”多少。因此，在降息的同时，放开信贷限制是理所应当的举动。
从紧政策背景下的信贷额度控制并结合窗口指导，导致了2007年秋天前中国企业流动性紧张。伴积极财政政策的信贷额度放开，不仅是固定资产投资配套资金的需要，也是向企业注入流动性，从而防止企业因流动性不足导致出现的“枯萎病”。因此，为应对来自国际的金融危机的威胁，以积极财政政策来抵消外需萎缩，从为生产而生产的第一部类入手，40000亿固定资产投资将基建、有色、钢铁、水泥、能源、交通等行业将形成生产需求，这种需求必须有配套资金的支持。
企业运营能力的竞争
提升企业的运营能力，就要使企业成为一个全新的“敏捷性”经营实体。在生产方面，它能依照顾客订单，任意批量制造产品和提高服务;在营销方面，它能以顾客价值为中心、丰富顾客价值、生产个性化产品和服务组合;在组织方面，它能整合企业内部和外部与生产经营过程相关的资源，创造和发挥资源杠杆的竞争优势;在管理方面，它能将管理思想转换到领导、激励、支持和信任上来。
目前我国企业发展总体形势是好的，但国际金融危机对我国经济的不利影响日益显现。针对国际金融危机和如何提升企业的运营能力，中央研究也出台了一系列政策措施，对增强信心、克服困难、稳定经济正在发挥重要作用。比如，进一步采取措施促进外向型经济发展，加强节能减排和生态保护工作，加快推进以改善民生为重点的社会建设，加大改革攻坚力度，努力解决一批制约经济健康发展的体制障碍等等。
事实上，现在经济全球化和知识经济使企业竞争力的主要因素发生了根本变化，创新能力已成为决定企业持续竞争能力的主要因素。企业只有把资源优势和劳动力成本优势与创新能力相结合，才能真正形成持续的竞争优势。
所以，面对国际金融危机挑战，企业应当重新审视自globrand.com己的发展战略，并根据自身特点调整发展战略。企业发展战略是指围绕企业未来的生存和发展确立的愿景目标以及为实现既定目标而选择的发展方向、发展模式、竞争策略等。及时洞察市场和产业的变化，再结合企业实际发展情况，改变发展战略，是企业和行业增强竞争力的关键。尽管脚下的路有多条，但有一点是必须的，那就是适时变化，包括销售、产品、品牌以及发展战略等等。
核心元素的未来打算
众所周知，一个成功企业的品牌之所以有价值，是在于品牌已经成为一种概念植根于消费者的心中，从而促使其产生符合品牌目标的消费行为。品牌价值形成过程，实际上是一种品牌概念的传播过程，也可以说成是消费者品牌概念的形成过程，它需要企业的品牌传播成本作基础。中小企业受传播成本限制，品牌的影响范围有限，在消费者心中的概念还没有形成，或者是企业自身也没有明确方向、形成概念。所以，对中国企业品牌来说，它真正要做的，是要高瞻远瞩、辨明自己发展的方向，适时调整自己的品牌形象并且不能缺少能洞察市场潮流趋势的眼光。
当这个核心竞争优势确定以后，毫无疑问地说，一个出色的中国企业，从成长到成熟，从公司管理到公司治理，从更换技术到自主创新，无疑不是战略竞争力的诠释和注解，新机会、新思路带来了新希望。有希望就有发展，或许不久的将来，影响世界经济发展的企业事件中，就会增加一些出色的中国企业的身影。
