又有一批业务员发来信息说是新变更了电话号码，可我记下他们的号码还不够几个月，估计又是转换了新工作，开始的时候,发过来的信息我还把它们存下来，可是接连几次到现在，我是连看也不想再看，因为我觉得这种人经常在变换工作单位，更甚者有的是经常变换行业和工种。如果我没有猜错，他们都是比较轻浮的，也可能是比较感性的，对工作这种严肃的事情也很随便，总是沉不下心来，你想想，他们能做好工作吗？
企业也是一样。有的企业经常变换老总和变动电话号码，我的判断这类企业都是属于不成熟的企业，至少在管理上是这样。
某生活用纸企业从2005年到2009年四年时间，据我的了解，起码已变改电话号码五次，几乎是每换一任人力资源总监就要换一次电话号码。换电话号码的原因，我没有去深究，可换电话号码无论是对自己的工作还是对别人的工作都会带来很多不便的，尤其是对渠道成员影响更大。换电话号码时不知道这些公司是否思考过变换电话的作用没有？这种多变的公司也是经常变换业务员的公司，渠道成员埋怨说有时候不到两个月又来一个新的业务员，都不知道找谁，只能是跟老板联系,可又找不到老板;企业经常变换老总，老总又经常换业务员，销售政策也朝令夕改，令上下游的合作伙伴都难以适应。这类公司的业绩肯定也是向他们的电话号码和人员一样多变，沉浮不定。我的理由如下：
首先，这类公司如果业绩很好或者增长比较稳定，还要变换老总，这样的老板可能是一位无常的老板，这样的老板我估计也不值得跟随;相反，如果业绩不好，单纯是靠变换老总就能真正解决问题吗？有的公司，是越变越有问题，其实，问题的根本就出在老板身上，只是老板们不愿意承认而已，他们总是把责任推到下属的身上。我见过有两家生活用纸生产厂在一年半时间就换掉四个老总，最后还是没能把销售业绩搞上去。老板找到我，我婉转地告诉他原因：凡是下属做不好，一般问题都出在领导者的身上，领导者只有认真检查自己，问一下自己，下属为什么没有做好，是战略出现问题还是执行上有问题，是组织上有问题还是人员能力问题，是绩效考核问题还是激励机制问题。而这些问题说到底最后还是最高领导者的问题。
其次，企业管理是一个在一定时期内必须要稳定压倒一切的循环系统工程，它不是靠个别英雄创造业绩的。很多民企都是英雄型的管理体制，来了一位管理者就换一个管理模式，在管理上没有一个相对定型的模式，这样的结果是一旦“英雄”走了，业绩也都跟随他走了。我以前听广东东莞一位老板说过一个事实，他说他招聘业务员有一个绝招，那就是看谁的笔记本厚就招谁。因为笔记本厚意味着客户多，客户多就能为厂家带来客户和生意。当然，如果这些业务员离开公司很多业务也都被带走了。不过，这是过去的一些土老板的业务管理模式，现在都普及电脑了，他这一招已经不再奏效了!何况现在不是找到客户就能做好业务的年代。对这类企业我想是建好管理体系稳定管理才是第一要义。
稳定管理是相对于一种管理模式来讲的，也不是叫管理不转型，管理转型是企业的一个永恒话题，特别是今天这样的营销环境，“新人类”、“80/90后”为主体的消费群，一些新的消费习惯的出现，与过去老一辈的“先储蓄后消费”的观念是绝然不一样的。在这样的营销环境下，我们需要重新解读消费者的消费心理，重新规划我们的市场，重新定义我们的渠道，重新定位公司。可是即使是这样，管理模式还是要在一定时间内是稳定的，它不可能一日三变。就以销售考核为例，我们不可能这个月考核销量和费用或者利润，下个月又变成考核市场占有率、出样率、出勤率等等。
再次，即使企业在新环境下要管理上转型和变革，也需要采用“拐大弯”的方法来实现，不能采取杀鸡取卵的办法，这样很容易导致企业在变革中付出沉重的代价。这是因为企业总有一些叫组织惯性作怪。什么是组织惯性？组织惯性就是指企业运行过程中整体意义上形成的固定的、僵化的体系和秩序。组织惯性一般存在于两个层面：一个是业务活动层面。企业在过去的探索、尝试、作业过程中，形成了一套相对固定的、成熟的操作规程，各部门、各环节之间，有了密切协调的配合关系，已形成了一套成熟的业务操作范式。这种情况对于原有的条件而言，是一种最有效的办法，也可能是一种成功模式。但同时却也是不易变革的陋习。改变其中的一个部分，一个环节和改变整个过程一样，都是非常困难的。二是管理体系层面。如组织结构体系、计划与控制体系、制度体系，建立并经过一段时间稳定下来以后，都有不易改变、自身维持原习惯做法的倾向，因而都有在面临新情况时不易调整的一面。就别说是组织惯性难改，就是个人惯性要想改变也不容易，正如俗话说的一样：“江山易改本性难移”就是这个道理。(作者：梁胜威)
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