当前企业如何立足于多纬度、多层次的思考企业的战略问题，客观、准确的编制“十二五”规划，则显得更为重要。在“十二五”这一非常时期，尤其需要摒弃这样一种思维误区：即所谓的国有企业高管的“优化配置”，也就是以为好企业的负责人就能挽救不好的企业。这种做法实际上是传统的国家干部管理体制下的一种惯性，这种惯性恰好违反了市场经济的基本规则：资源配置的市场化。
我们首先想象这样两个国有企业，一个是经营业绩非常优秀且前景看好，另外一个经营业绩每况愈下且其趋势仍无法扭转。但在这个时候，国有企业的上级主管部门通过研究决定将好企业的负责人派到不好的企业，来一个优化组合，这样做的逻辑就在于人力资源的重新配置，把好企业的负责人调到不好的企业，可以通过企业家精神的再配置，把这个差的企业也带起来。
好企业的负责人到了差企业之后，为了不辜负组织上的信任，一心一意要把这个差企业搞好，上级主管部门也给予多方支持，于是把这个负责人就把能够支配的资源都调集了自己新管理的这个差企业，以期起死回生。此类场景不间断的在我们的国有企业之间上演，同时也不断在国有企业中上演，表现优秀的业务部门的主管经常被派去挽救某项表现不好的业务。
但主观愿望的美好与最后的结果往往形成极大的反差：差企业(业务部门)没有明显的好起来，原来经营业绩优秀的企业(业务部门)业绩却下滑或者无法达到预期增长目标。所以这种思维误区不利于企业的发展，我们现在来详细的探讨为什么这种做法不能达到主观愿望所需要的结果，反而造成强者不强，弱者亦不能强的局面。
专业分工：应该让市场发挥主导作用
分工是交换得以成立的前提，而交换又是市场得以出现的基础。因此，市场依赖于社会分工。社会分工会导致“术业有专攻”，长期的市场分工就会让个人积累起某个行业或业务的专业知识与市场经验，而这些专业知识与市场经验的专有性，使得掌握这些知识的人并不一定能够在另外一个行业表现得与原来同样优秀。这就是为什么我们在人力资源市场上发现，不是每个人都能任意的挑选职业，而需要根据自己的专业与所积累的行业经验在有限的范围内进行选择。而在进行选择的过程中，了解自己的专业知识、知识结构、所积累的经验的人只有自己，于是在人力资源市场上，如果要实现市场的最优化精确的配置，就必须自己亲自到这个市场中不断的进行选择。能够代替自己进行选择的人在理论上是不存在的，因为没有人比你自己更了解这些信息。最优化精确的配置是指在一个市场中，能够在每个市场参与者的专业信息、知识结构、所积累的经验的基础上，把每个参与者安排在最合适的位置上，从而发挥人力资源市场总体最大的价值。
这种人力资源市场的最优化配置当然是一种理想的状态，会因为很多市场噪音(信心不对称等)的出现而打折扣，但是人为的改变这个配置规则会增加市场噪音从而出现不好的甚至恶劣的结果。因为没有哪一个个人、组织和机构有足够多的关于所支配的人的人力资源信息。
回到我们所谈的国有企业的思维误区，国有企业的上级主管部门，或者某国有企业的领导，他们并不能完全的知道他们将要调动人员的全部人力资源信息，于是在将好企业(业务部门)的领导调往坏企业(业务部门)的过程中，往往会代替市场的作用，从而违背市场配置人力资源的规则。于是往往我们就会发现，新的领导由于自己原有知识与市场经验的专有性，在新的工作岗位并不一定能表现的像原来一样优秀。
针对这种情况，我们可以有两种解决办法，第一是和希望调动的人选进行深入的沟通，最大程度上消除信息不对称。第二是让市场发挥作用，对表现不够优秀的企业或业务部门进行评估，若发现的确是由于负责人的问题而导致了业绩不良，则应该海选负责人。如此，就能在市场的作用下，让合适的人站到合适的位置上。
产业周期：让市场发挥淘汰作用
很多时候我们还发现，有些企业或者有些业务部门，不是因为领导人的问题，而压根就是因为这个行业或业务已经处于淘汰阶段。但是由于很多政治、历史亦或其他方面的原因，上级部门或企业高层不愿意让其倒下，于是一定要用各种力量让其起死回生，这包括挑选一位在其他企业或业务部门表现优秀的人才来承担起这个任务。
所造成的后果是，本来是一个已处于产业周期末端的行业或业务，由于调换了负责人，而这个负责人因为上级各种支持与其本身的支配能力，使得各种资源不合理的流向其所负责的企业与业务部门，资源通过非市场的方式配置给了没有效率与没有前途的产业，从而挤压了其他企业与业务部门获得资源的能力。最后极有可能原来业绩优异的企业因为走了优秀的负责人，同时资源获取能力也下降，造成业绩出现下降或者达不到原来的目标。
这种状况的解决办法只有一个，就是让市场把那些处于产业周期末端的企业与业务部门自淘汰，而把精力集中在具有成长性的与较好发展前景的企业与业务上。(作者:仁达方略管理咨询公司董事长 王吉鹏)
