陈平：八年风雨总结出的九条管理心得

　　经历了八年的风风雨雨，陈平有许多感慨，从当初创业时的一间十平方米的公司，7人3车发展成为年营业额2亿多元的中国快运民企的领航者，这过程中发生了许多难以忘怀的事。创业初，宅急送因零散业务的微薄利润导致资金周转失灵，让其一度陷入危机，加之库管理员携带仓库里的货物一起消失，更是雪上加霜。陈平在重重危机中坚毅的挺了下来，眼下他已能从容面对任何困难，果断处理任何繁杂之事。

　　纠其往日的创伤，陈平渐渐总结出了一些经验，人才素质高并不等于踏实肯干;资本规模大并不等于价格、服务好。在陈平独特的工作作风和管理理念下，宅急送一步步壮大，并在公众心目中占据了重要地位。对于宅急送的管理理念，陈平将其归纳为以下九条：

　　第一，人才观：对企业忠诚并能胜任本职工作。

　　对企业忠诚而不能胜任本职工作的对企业造成的是内伤，不忠诚企业而胜任本职的给企业造成的是外伤。“忠”而不“效”给企业造成内伤，“效”而不“忠”给企业造成外伤。哪个伤严重呢？内伤严重。

　　“宅急送”用人，宁用犯过错误的人，也不用不忠诚企业的人。有德有才，破格重用;有德无才，培养使用;有才无德，限制录用;无才无德，坚决不用。

　　第二，管理观：领导是关键。

　　效益不好的单位，肯定有管理的问题。管理不好的根本原因，绝对是主管没有带好一个班子。

　　员工素质的高低很大程度上取决于干部素质的高低。干部只要在素质培养上稍加指点和引导就能得到提高;员工素质低充其量只是低一个，而干部素质差就会影响一大批。

　　管理上，如果一个干部变动造成了混乱，基本可以断定主管患了贫血症，不会造血;如果一个干部都不动，基本上可以断定主管患了侏儒症，只成熟不长大。如果一个干部只升不降，基本上可以断定主管得了软骨症，不敢碰硬。主管要学会造血，不要得贫血症、侏儒症、软骨症。用人也要大胆地用，大胆撒开缰绳让他去跑，跑没了，他就不是你的人，如果因为怕他跑掉而不敢让他去跑，是不行的。没有这种胸怀，做不了大企业。

　　第三，对员工：“呵护链”造就效益

　　员工优质服务的动力不是来自于客户，而是来自于他们的顶头上司。骨干不呵护员工，员工就不会把热情传给客户。依此类推，骨干得不到经理的呵护，骨干也不会让员工有好气受。由此看来，根在老总，老总对直属呵护好了，这股暖流就能一级一级传递下去。这就是管理中的“呵护链”。

　　下级应该好好体会上级是如何在福利待遇、工作激励等方面呵护自己的，并及时有效，至少是照葫芦画瓢地把这种呵护传递给下面的员工。保证服务好的根本就在于这条“呵护链”永不中断。

　　第四，省钱不省员工工资

　　工资在成本中占很大比重，通常情况下要花很大气力才能把成本降下来。而抠工资就简单多了，省时省力又见效。但工资成本不同于其它成本，它与人的工作热情和工作效率密不可分。过分强调抠工资，给企业带来的负面影响和隐性损失无法估算，不但现有人员的工作积极性难以提高，企业急需的优秀人才因工资低也引不进来，其结果把公司眼前和长远的利益全给伤害了。

　　第五，做事观：删除旧经验，迎接新面貌

　　作为企业不能常换常新，只有靠常删常新，才能有激情。一旦感到事情不对，就要主动出击，大胆果断地进行删除。怎么删除呢？就是将你过去很熟悉的人和事归零。把那些老腔调老套路全部删掉，不删掉不可能有新的面貌出现。新的感觉找不到，就不可能有激情。

　　第六，业务观：塑造品牌，占领市场

　　公关在注重“对等交流”和“慢火熬汤”的策略同时，不要忽视市场工作的主体，即：依靠精湛的业务去塑造品牌，用品牌去占领市场。“精湛业务为体，市场公关为用”就是要提醒大家注意体和用的关系，如果注重一项工作而忘掉了另一项工作，就会导致本末倒置的恶果。如果为了讨好某一客户的欢心而去改变现有的市场策略，或放松业务做精做细的管理，即使得到了这个客户，很快也会丢失。

　　第七，客户观：不让客户多掏一分钱

　　不断地扩大规模，不断地整合各种消耗成本的资源都是降低价格的重要支撑。应该说，靠自身节俭下来的成本转为利润是企业增效的经营方针。但在保证企业薄利多销的前提下，应该不断以降价的形式，把节省下来的费用优惠于客户，这才是获取更多利润的上上策。

　　第八，珍重承诺，送物传情

　　无论做什么事，要是责任心没有了，再严的纪律，再好的制度，都无济于事。一个急件对于我们来说可能是废纸，但对于客户来说是几亿元的项目合同;一盒药物对我们来说可能是多余，但对于客户来说关系到一个垂危病人的死活。

　　“珍重承诺，送物传情”这两句话说容易，理解难，落实在行动上就更难。价格、网络、规模的竞争是有形的，实践这八个字的竞争是无形的，企业离开了这八个字，相比对手无优势可言;个人离开了这八个字，相比别人也无前途可言。

　　第九，内部发展与外部扩张同样重要。

　　“规模扩大，服务周全”是服务业每个企业都想去追求的，但在其中需要考虑的事情很多，不能有盲目性，因盲目性已使许多企业的梦想破灭。许多企业将“规模扩大”理解成为增加车辆、增加人员，扩大服务网络，提升客户数字等。其实不然，若要扩大，先修其身。在物流行业，竞争非常激烈，不修身就面临着淘汰。先从内部机构改革开始，提高员工的职业素养，加强信息化投入与应用，将传统的业务分配形式提升至信息化管理。在小范围内将业务数量与质量提高，把发展做实做稳，形成积累，必将产生效应与影响，这种影响就是一种裂变，为下一步扩张发展打下坚实的基础。内部修身做得好，外部扩张就指日可待。