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陈平:八年风雨总结出的九条管理心得

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  经历了八年的风风雨雨,陈平有许多感慨,从当初创业时的一间十平方米的公司,7人3车发展成为年营业额2亿多元的中国快运民企的领航者,这过程中发生了许多难以忘怀的事。创业初,宅急送因零散业务的微薄利润导致资金周转失灵,让其一度陷入危机,加之库管理员携带仓库里的货物一起消失,更是雪上加霜。陈平在重重危机中坚毅的挺了下来,眼下他已能从容面对任何困难,果断处理任何繁杂之事。

  纠其往日的创伤,陈平渐渐总结出了一些经验,人才素质高并不等于踏实肯干;资本规模大并不等于价格、服务好。在陈平独特的工作作风和管理理念下,宅急送一步步壮大,并在公众心目中占据了重要地位。对于宅急送的管理理念,陈平将其归纳为以下九条:

  第一,人才观:对企业忠诚并能胜任本职工作。

  对企业忠诚而不能胜任本职工作的对企业造成的是内伤,不忠诚企业而胜任本职的给企业造成的是外伤。“忠”而不“效”给企业造成内伤,“效”而不“忠”给企业造成外伤。哪个伤严重呢?内伤严重。

  “宅急送”用人,宁用犯过错误的人,也不用不忠诚企业的人。有德有才,破格重用;有德无才,培养使用;有才无德,限制录用;无才无德,坚决不用。

  第二,管理观:领导是关键。

  效益不好的单位,肯定有管理的问题。管理不好的根本原因,绝对是主管没有带好一个班子。

  员工素质的高低很大程度上取决于干部素质的高低。干部只要在素质培养上稍加指点和引导就能得到提高;员工素质低充其量只是低一个,而干部素质差就会影响一大批。

  管理上,如果一个干部变动造成了混乱,基本可以断定主管患了贫血症,不会造血;如果一个干部都不动,基本上可以断定主管患了侏儒症,只成熟不长大。如果一个干部只升不降,基本上可以断定主管得了软骨症,不敢碰硬。主管要学会造血,不要得贫血症、侏儒症、软骨症。用人也要大胆地用,大胆撒开缰绳让他去跑,跑没了,他就不是你的人,如果因为怕他跑掉而不敢让他去跑,是不行的。没有这种胸怀,做不了大企业。

  第三,对员工:“呵护链”造就效益

  员工优质服务的动力不是来自于客户,而是来自于他们的顶头上司。骨干不呵护员工,员工就不会把热情传给客户。依此类推,骨干得不到经理的呵护,骨干也不会让员工有好气受。由此看来,根在老总,老总对直属呵护好了,这股暖流就能一级一级传递下去。这就是管理中的“呵护链”。

  下级应该好好体会上级是如何在福利待遇、工作激励等方面呵护自己的,并及时有效,至少是照葫芦画瓢地把这种呵护传递给下面的员工。保证服务好的根本就在于这条“呵护链”永不中断。

  第四,省钱不省员工工资

  工资在成本中占很大比重,通常情况下要花很大气力才能把成本降下来。而抠工资就简单多了,省时省力又见效。但工资成本不同于其它成本,它与人的工作热情和工作效率密不可分。过分强调抠工资,给企业带来的负面影响和隐性损失无法估算,不但现有人员的工作积极性难以提高,企业急需的优秀人才因工资低也引不进来,其结果把公司眼前和长远的利益全给伤害了。

  第五,做事观:删除旧经验,迎接新面貌

  作为企业不能常换常新,只有靠常删常新,才能有激情。一旦感到事情不对,就要主动出击,大胆果断地进行删除。怎么删除呢?就是将你过去很熟悉的人和事归零。把那些老腔调老套路全部删掉,不删掉不可能有新的面貌出现。新的感觉找不到,就不可能有激情。

  第六,业务观:塑造品牌,占领市场

  公关在注重“对等交流”和“慢火熬汤”的策略同时,不要忽视市场工作的主体,即:依靠精湛的业务去塑造品牌,用品牌去占领市场。“精湛业务为体,市场公关为用”就是要提醒大家注意体和用的关系,如果注重一项工作而忘掉了另一项工作,就会导致本末倒置的恶果。如果为了讨好某一客户的欢心而去改变现有的市场策略,或放松业务做精做细的管理,即使得到了这个客户,很快也会丢失。

  第七,客户观:不让客户多掏一分钱

  不断地扩大规模,不断地整合各种消耗成本的资源都是降低价格的重要支撑。应该说,靠自身节俭下来的成本转为利润是企业增效的经营方针。但在保证企业薄利多销的前提下,应该不断以降价的形式,把节省下来的费用优惠于客户,这才是获取更多利润的上上策。

  第八,珍重承诺,送物传情

  无论做什么事,要是责任心没有了,再严的纪律,再好的制度,都无济于事。一个急件对于我们来说可能是废纸,但对于客户来说是几亿元的项目合同;一盒药物对我们来说可能是多余,但对于客户来说关系到一个垂危病人的死活。

  “珍重承诺,送物传情”这两句话说容易,理解难,落实在行动上就更难。价格、网络、规模的竞争是有形的,实践这八个字的竞争是无形的,企业离开了这八个字,相比对手无优势可言;个人离开了这八个字,相比别人也无前途可言。

  第九,内部发展与外部扩张同样重要。

  “规模扩大,服务周全”是服务业每个企业都想去追求的,但在其中需要考虑的事情很多,不能有盲目性,因盲目性已使许多企业的梦想破灭。许多企业将“规模扩大”理解成为增加车辆、增加人员,扩大服务网络,提升客户数字等。其实不然,若要扩大,先修其身。在物流行业,竞争非常激烈,不修身就面临着淘汰。先从内部机构改革开始,提高员工的职业素养,加强信息化投入与应用,将传统的业务分配形式提升至信息化管理。在小范围内将业务数量与质量提高,把发展做实做稳,形成积累,必将产生效应与影响,这种影响就是一种裂变,为下一步扩张发展打下坚实的基础。内部修身做得好,外部扩张就指日可待。

(责任编辑:羽篪)
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