TCL 的无边界集中，在强化关键现场重建的同时，引入准时化生产的思维，是一个创造。
吉利并购沃尔沃轿车，预示着中国公司的并购将会有新一轮潮涌。很高兴今年以来，并购中的资本运作，不再是中国公司关注的焦点。那是现成的运作流程，由投资顾问根据即成的桥段设计事实就是了。而并购后的管理整合，则是所有欲并购公司关注的焦点。
迄今为止，中国公司最成功的并购管理整合，是TCL并购汤姆逊彩电后所完成的整合。TCL 还给出了一个响当当的名字：无边界集中。
2004年，TCL豪情满怀收购法国汤姆逊彩电和阿尔卡特手机。然而，随之而来的却是近20亿元的巨额亏损和一段艰苦卓绝的自我救赎之路。李东生发动了中国企业史上第一次大规模的群众运动——“鹰的重生”大讨论。这场运动对TCL的TOP20重新洗牌，具体落地就是并购后的管理整合。
李东生没有像明基一样掉头就跑，他担心直接破产会导致一家中国公司被贴上“无社会责任感”的标签，担心它从此会永远被欧洲市场拒之门外，及由此引发的无休止诉讼。
李东生挂帅危机公关。通过一系列桥段，说服了法国国企汤姆逊，并携手于2006年8月提出了重组方案：汤姆逊方面将以现金的形式支付2000万欧元，而TCL方面则将出售市值2500万欧元的部分TTE资产为重组筹资。2006年10月，TCL宣布了这项共涉资4500万欧元的重组方案以用来停止其在欧洲的大部分电视机业务。该重组涉及削减销售人员，致使公司和工会的谈判陷入了僵局。
最终，TTE欧洲不得不申请破产。2007年1月向当时剩余的TTE欧洲雇员每人支付平均10万欧元的遣散费。
李东生并不想退出欧洲市场，但宣布破产之后，TCL又将如何卷土重来呢？阎飞博士被委以重任——重新树立TCL在欧洲的地位。2007月2月，阎飞招募了30位曾经在TTE(欧洲)任职的员工。这些人在他们接受遣散费时已经说好。此外还有10名外聘的人员。
TTE欧洲曾经在每一个欧洲国家都设有人力资源、财务、信息技术及其它功能部门。现在这些支持服务都由集中于深圳的40人团队提供。驻欧洲的员工可以通过视频会议、电子邮件、语音邮件和频繁的面对面会议等各种方式跟他们在深圳的同事取得直接联系。这种全新的组织模式的运营成本只占销售额的3%，是整个行业中最低的。
无边界集中，是迄今为止中国公司并购国外大公司后成功整合的一个范例。这个模式的成功，给公司并购整合提供了新的借鉴。同时对跨区域的大公司管理也给出了新启示。我体会，主要有以下几点。
首先，这是与牛哄哄、官僚气告别的最决绝的方式-全球品牌网-。国外大公司被中国公司并购后，总有皇族下嫁的心理。那种心理上的优势，让他们不会安下心来全力工作。只要公司运行有官僚层级，他们就会盘踞在上指东画西。而一旦彻底革除官僚层次，辞退所有的旧员工，只与那些关键现场的关键员工重新签订雇佣协议。就会形成一种新的工作氛围。关键现场的重建和强化，再加上一系列精心设计的桥段和人格魅力的现场秀，终于使得TCL欧洲公司绝处逢生。
其次，这是一种新的跨国公司的组织形式。每个人都只对业务现场负责，这样一种体制，跨越了公司界和国界，使得TCL可以在任何一个时点上整合全球资源为公司所用。这是打破“大院式”管理的一种全新体制。在全球任何一个时点上，组织可以根据需要整合公司内外的所有资源和能量。例如售后服务部门，里昂有1人，基辅2人，华沙2人，深圳1人;财务和信息技术，里昂1人，莫斯科和基辅3.5人，华沙2人，深圳12人，香港澳门5人;产品管理，里昂1人，华沙1人，深圳6人，香港1人，等等。
最后，也是最重要的，就是在关键现场重建的过程中，TCL 导入了准时化的原则。准时化是“丰田生产方式”的重要支柱之一。“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。JIT生产方式以准时生产为出发点，同时可以适用于产供销研发等多个领域。一切围绕着订单进行。无边界集中在TCL得到了大范围应用。尤其是跨国家新产品研发团队的形成。
TCL集团及3家控股子公司获高新技术企业认定，很大程度上与这种海盗船式的研发密切相关。TCL 的无边界集中，在强化关键现场重建的同时，引入准时化生产的思维，是一个创造。
