对那些需要淘汰出局的企业，亮红灯。
对可以改善管理的企业，亮黄灯。
对赢利正常的企业，亮绿灯。
居家过日子的都会有这样的感受，家里的东西会越来越多。有些旧物品，丢之可惜，用之甚少，于是就放在那儿。结果，家就被填的越来越满。
西门子的红绿黄
做企业有点类似，对于那些不再赢利的项目，有的时候真的舍不得扔掉，如同鸡肋。西门子是如何在做的呢，做了一个简单的加减法，支起红黄绿三盏灯，对赢利正常的企业亮绿灯，对可以改善管理的企业亮黄灯，对那些需要淘汰出局的企业亮红灯。
红、黄、绿信号灯制度，规则很简单，但却非常有效。这项制度曾帮助柯菲德在西门子(美国)任职期间，成功把一个亏损的集团带向赢利。
西门子是一家百年老字号，应该说同样遇到了前面的问题，对于一些赢利状况不好的子公司，如果一味的不敢舍弃，西门子这架车有可能会成为一个名牌老爷车，而不是顺应市场变化的跑车。这一项信号灯制度，创造了一种绩效文化制度，当季度财报出来之后，西门子高层，会按赢利情况把不同的业务集团进行评判，划分成“红”、“黄”、“绿”三种区域。
西门子通信部门因为效益太差，被列入“红”区，属于“减法”的行列;自动化与驱动集团、医疗系统集团等以出色的业绩，被列为“绿”区域，成为西门子的明星集团;工业系统及技术服务集团和楼宇科技集团，管理可以改善，被列为“黄”区。
不仅是西门子。韦尔奇领导下的通用，也在运用这种简单数量的加减法。
通用的减肥
种群中只有最强壮的角马才能躲过猎豹的捕杀，企业也要经历残酷的大自然淘汰，市场中只有最强壮的企业才能生存。
韦尔奇自创了“活力曲线”：20%的员工是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人则是最差的。这个活力曲线不是静态不变的，而是一个动态分布，但是最好和最差员工所占的份额应该是领导最为关注的。韦尔奇对20%和10%里的人的姓名和职位，都非常清楚，以便做出准确的奖惩措施。
韦尔奇有个著名的“感冒理论”，如果行业中数一数二的企业得了“感冒”，那么排在第后面的企业生命力也会受影响。韦尔奇怎么来做的呢？把那些已经不能领先的老资历，毫不留情地淘汰，同时又买进一些行业领先者。他始终考虑的是，把通用带入一个能稳步前进的上升轨道，要比实现巨额利润意义更大。
大公司很容易“增肥”，微软一直保持着小公司办事风格，因此保持了非常高的生产效率。由此，韦尔奇的一系列决策，便不难理解了。诸如放弃“犹他州国际”从事的自然资源开采业、消费电子行业等。通用的“减肥”措施也是为了保持灵活的竞争力。
在改革内部管理体制方面，韦尔奇大刀阔斧地减少了3—4个层面，并撤换部分高层管理人员。几年间，韦尔奇砍掉了25%的企业，削减了10万多份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产，并新添置了180亿美元的资产。
正是在这样的决策之下，通用公司在所涉及的行业里做到了领先，部门之间的联系也比以前有很大的加强。
最简单的数学加减法，却收到了非常好的管理效果。
