谷歌重组后更名为Alphabet，把原来的谷歌变成了新公司的“子公司”。母子公司的变身在商业史上还有一例，即日本便利店连锁企业7-Eleven收购原来的母公司美国南方公司，自己摇身一变成为了“母公司”(当然形式不同，并非设立新公司)。
这个被称作“飓风铃木”的重组在商业史上被人称道，来看钛媒体专栏作者武杰的梳理：
7-Eleven日本公司商业史上的关键时刻
1973年11月，依托伊藤洋华堂，铃木敏文提议的York Seven成立，并与美国南方公司签订协议经营便利店。这是全日本范围内首家拷贝美国模式的便利店，正因如此，企业领袖的勇气和智慧需要接受全面考验。
关键抉择
创新企业的开头异常关键，成立之初，7-Eleven日本便将为顾客提供更多能就近获取的便利定为宗旨，确立了以“善变”求“万便”的大政方针。
应对策略
创始人铃木敏文搜索信息，分析市场变化并做出相应举措：他不追求新开店铺的数量，而是精心安排巧妙布局;他率先部署OS机;首创在便利店设立ATM;精心制作包括美饭团在内的经典款产品;创新性地利用NDF形式集中专家的智慧组织生产和物流;注重顾客心理，震灾后迅速恢复经营，保证在向顾客提供实际生活必需品的同时，给予他们心理慰藉。
策略结果
7-Eleven日本成立17年后，母公司美国南方公司在经营陷入困顿之时请求YorkSeven将其收购以解困。从此，直到21世纪的前15年，7-Eleven日本屡建奇功，门店总数逾百万，营业遍布全球200多个国家，年营业总额突破4万亿日元，而7-Eleven日本的经营模式则成为全球的教学范本。
7-Eleven便利店最初拷贝了美国南方公司的模式，但它坚持“善变”与“万便”，适应变化，坚持为顾客提供便利，屡建奇功，最终收购了母公司美国南方公司，成就了“母子角色互换”的传奇。
“能否请贵公司接管我们?”1990年，美国南方公司的董事长在夏威夷向7-Eleven日本公司提出了收购的请求。
当初是日本的伊藤洋华堂“拷贝”了美国南方公司成熟的便利店的做法，让7-Eleven便利店在日本如雨后春笋般地发展起来。时隔17年，美国南方公司向业已成熟的7-Eleven日本公司提出了上述的请求。这不禁让我们想起了小时候听说过的“萝卜回来了”的故事，小羊把萝卜送给兔子，兔子又把萝卜给了它的朋友，兜兜转转，最后罗卜又回到了小羊的手中。但是，真正回来的“萝卜”今非昔比，便利店形式在日本被发扬光大，7-Eleven日本为昔日的母公司带来的是自己独立创建的经营运作模式。直至今日，7-Eleven日本的经营模式都是全球的教学范本。
“母子”角色互换发生在20世纪70年代初到20世纪末。而在本世纪的前15年中，实践进一步证明了向这个模式提供基础养料的理论和观念的正确性。
的确，美国南方公司曾经是7-Eleven的老板，也是全球首个“便利店”的发明人： 1927年诞生于得克萨斯的美国南方公司，最初只是一家在全美各地开设连锁店铺的制冰公司。一个偶然的机会，南方公司旗下的一家店铺老板接受了顾客的建议，开始在店内售卖冰块的同时销售面包、牛奶等食品，结果大获成功，从而形成了后来风靡全球的便利店的雏形。循着这一思路，不断倾听顾客心声的南方公司，其营业额节节攀升，在市场上频频创出佳绩。然而，就在南方公司伴随着美国都市化进程成功地将门店覆盖到全美各州，使其成为世界上最大的便利店连锁品牌之时，它却改变了经营路线——倾其所有投入多元化扩张，此举连连遭遇滑铁卢。相比之下，7-Eleven日本学着美国老板的模样在日本经营便利店，坚持其便利服务的宗旨，将美国的便利精神发扬光大，在日本和全球规模越做越大，最后上演了刚才提到的“子食母”的这样一出戏。
虽然这一幕发生了——1991年3月，7-Eleven日本接受南方公司的请求收购其73%的股权成为其最大股东，但令人欣慰的是，“拷贝”7-Eleven日本的观念和模式，使得美国南方公司从此获得了绝处逢生的机会。
这一切是7-Eleven日本便利店的创始人铃木敏文睿智思考的结果。重温这段“母子换位”的历史，再见,20世纪90年代这个被称作“飓风铃木”的重组，使人百感交集。
以“善变”求“万便”
“读懂世间变化”是铃木经常讲的话，对此，他身体力行。
7-Eleven日本自创立以来一直遵循“灵活应对变化”的基本原则。40年间，作为企业支柱的方针从未有过动摇。7-Eleven日本之所以被同行称为业界的先驱者，其核心因素在于铃木敏文从不放过任何细微的变化并予以恰当的应对，不论企业组织或是职员自身都能灵活地随变化而做出变化。作为顾客的生活据点，持续“创造便利”的7-Eleven可谓是一个“专门应对变化的企业”。
为了掌握变化，铃木平时坚持做两件事。一是把自己“置身于信息之中”，例如回到家就打开电视，坐车则收听广播，了解最近在流行什么，或者什么是当下有趣的新闻，铃木的目的很简单——让信息自然而然地流过大脑，令他能够从中捕捉有用的信息，因为脑海中有像“鱼钩”一样的东西，可以根据需要随时钩住有价值的信息，或者找到能够启发思路，打开脑洞的信息。铃木“鱼钩”缘于其对自身工作始终保持的“问题意识”，说不定会有什么信息通向某种解决方案。“问题意识”是铃木常常重复的词语，因为世间瞬息万变， 他对7-Eleven总是抱有危机感。时代在变化，企业也必须做出变化，并且全身贯注地应对客户层出不穷的需求。所以，保证自己实时处于庞大的信息流之中，就能捕捉到有用信息，让“信息咬住脑海中的鱼钩”。
比起搜集信息，在铃木看来，如何运用信息更为关键。
铃木坚持的第二件事情就是对信息进行有效处理。也就是在捕获信息后，进一步研究对未来可能造成的影响，应对消费者日新月异的需求，令企业保持稳步成长。反之，一旦跟不上时代的节奏，企业的产品、服务与客户需求之间的差距将被越拉越大，即使事后亡羊补牢也很难迅速让经营返回正轨。
例如，各行各业都面临日益严重的“少子化”和“老龄化”，这是铃木读懂的日本市场的趋势性变化。虽然日本的家庭总户数还在上升，但每个家庭的平均人数在减少。此外，随着双职工家庭的增加，日本的家庭构成和人口动态也出现诸多变化。所以，铃木以此作为依据预估未来日本人的消费行为。如果家庭人数不断减少，每日购入物资势必减少，这一发展将打破长久以来的固定消费模式。此外，如果老年人和全职工作的女性增多，不愿特意去距离远的地方购买生活必需品，想要就近购物的需求将会大幅回升……这些推测对7-Eleven日本的事业和经营方向具有划时代的指导意义。
铃木拥有一个独特的整理信息的办法，就是在众人面前演讲。演讲这一形式能够让头脑在短时间内飞速运转，让人灵光乍现。演讲逼人整理思维，调理思绪，这个过程能够启发创意。当然，作为铃木这样级别的高管，他完全可以让下属操刀准备演讲稿，但铃木不喜欢这样做，相反，每每他亲自动手，对咬住“脑海鱼钩”的信息加以筛选整理，作为演讲时的素材。
首创的“便利”
人这种生物，只要享受一次“便利”，就会有更进一步的期待。7-Eleven日本在思考如何满足顾客对“便利”的追求时，得出了这样一个结论：如果门店只是单纯地售卖产品，而不能为顾客的生活提供必要的服务，那么，即使具备地理位置上的优势，也称不上是一家提供便利的商店。因此，7-Eleven日本决定在提升产品品质的同时，重拾和完善“服务”的内容。
为此，铃木率领7-Eleven团队研究开发了很多具有独创性的“万便”之举。
1、POS信息系统
为了便利店订货数量精确，7-Eleven自登陆日本就一直寻求“订货系统化”。铃木认为，该系统需保证“成本低、交货期短”，这是7-Eleven的绝对诉求。
这种诉求就连大牌公司NEC一度都难以接受。NEC董事长小林宏治听到7-Eleven的要求后，连连摆手说这些条件不可能做到。但铃木敏文的坚定决心感动了NEC，既然同为各自行业的老大，为什么不能够共同开创新一代的技术呢? 为此NEC专门为7-Eleven组建了研发团队。1982年，订货终端机研制成功，被全面导入7-Eleven便利店。订货方式从原先的手工记账，进化为使用“终端-Seven”POS读取货品条形码发送数据的流程。终端机的运用和7-Eleven日本为此设定的“单品管理”模式大幅提升了订货效率，为零售业创造了不朽的奇迹。
在一片赞声中，铃木并没有被胜利冲昏头脑，他敏锐地意识到，POS系统提供的详尽数据，容易让人受到数字的影响，误以为今天卖得好的产品，明天也能卖得好。而实际上，今日的数据对于次日而言仅仅是历史记录罢了。因此，他总是敲打下属，一定不要神化POS系统，任何一个电子数据，都不能代替你个人的思考。铃木为此种思考制定了一个系列化的动作，即“假设—执行—验证”。无论多么先进的POS机，也不能代替这个过程，达到备货的精确度。
“假设”并不是凭空想象，而是以销售数据为出发点，结合次日的天气、气温、街市活动等前瞻性信息，进行客观的分析和思考，提前预判顾客的消费心理并据此进行基础订货，最后再通过当天收银结算的POS系统，精确地掌握产品销售的数量和实践，印证和调整自己的假设。然后再进入下一轮的“假设—执行—验证”步骤，并日复一日地执行上述步骤。 铃木说，如今虽然有了通行的大数据解析法和经过高科技系统分析的数据，但任何人如果只会单纯地依靠电脑算出的数据备货，那么他绝不可能获得实际需要的精确度。
但不管怎样，7-Eleven便利店成为日本首家引用POS系统的公司，除了真正意义的价值外，POS机还为7-Eleven 带来了现代化的形象。
2、ATM便利金融
铃木提议在7-Eleven日本便利店部署ATM，他希望顾客能够在店里取到现金，以解燃眉之急。既然7-Eleven是一家为顾客提供生活必需品的便利店，那么“现金”也应该是一种便利产品，如此想来，在店内安装ATM必然能够增多“便利”。
但事情做起来可不那么简单，因为能够部署ATM的，只有银行，怎么办?为此，他做了两件事情，一是成立便利银行，为什么不呢?第二件事情是研发ATM，因为当时ATM的市价太高，800万日元以上，而7-Eleven必须降低运营成本，市场上既然没有可用的ATM机，那就只有自己研发设计以结算功能为主的自有ATM。
经过努力，7-Eleven成功地制造出了成本仅为200万日元的ATM机。2001年，7-Eleven便利银行YI Bank开始营业。 银行成立初期，财报连续两年出现赤字，但是当看到ATM使用率稳稳提升时，铃木信心满满。他根据经验清楚地知道，凡事都有一个量变到质变的过程，当使用者累积到一定程度时，自然会出现需求和人气蹿升的“爆发点” 。同理，随着ATM数量的增加和大众认知度的提升，越来越多的用户会被吸引过来。当初7-Eleven的发展就遵循了这一规则，当开店量达到一定数量后即引起了质变，进店的顾客数量呈现井喷式的增长。
俗话说，“我为人人，人人为我”，就在铃木力排众议想方设法地在便利店内安装了ATM之后，他得到了意外的回报，大多数利用ATM取钱的顾客，都会顺便在店内消费。而且，与商业银行ATM不同的是，即使店内ATM前排了长龙，也鲜有人投诉：7-Eleven店内琳琅满目的商品转移了顾客的单一关注点，等待的人们通过购物或者阅读杂志消磨无所事事的时间，这也是便利店相较商业银行的一大优势。
3、NDF 协议
签署了NDF(直译为“日本鲜食联合会”)协议，该厂家就只能为7-Eleven生产，这是铃木采用零售业前所未有的模式进行的尝试。其意义在于，NDF成员能够发挥各自所长，共同提炼产品研发的构想，同时7-Eleven也能垄断生产制造的技术;再者，加入NDF工厂合作研发，能够在原材料和品质管理上执行统一的标准，实现生产卫生上的安全与安心。因此，7-Eleven独创的管理体系，能够保证为顾客提供“安全-安心”的产品。在NDF下，产品总部的产品研发负责人作为研发团队的总负责人，以具体化“消费者的需求变化和偏好动向”为目标，不断地提出更加精妙的产品企划，评判新品是否具有上市售卖的价值。
另一方面，NDF成员和其他厂商发挥自身的专业力量，实现更高水准的制造工艺，在品质上力争完美。总之，以专业团队形式研发产品的最大优势是能够通过卖方和生产方两者力量的相互碰撞，发挥协同效果，为顾客提供高品质的原创产品。NDF下，批发商是配送中心的管理者，为便利店的门店送货。而7-Eleven日本本身并没有在配送中心上投资，即使他们成为了分销渠道的核心。批发商自筹资金建设配送中心，然后在7-Eleven日本的指导下进行管理。通过NDF协议， 7-Eleven日本无需承担任何投资负担就能为其门店建立一个有效率的分销系统。为了与7-Eleven日本合作 ，批发商也愿意在配送中心上做必要的投资，借此进入一个广阔的市场。
7-Eleven日本向分布在全日的160家NDF生产企业投入资金或新品的生产设备，另一个好处是可以让生产厂家时刻保持紧张感，自觉以严格的眼光审视产品的研发情况。铃木的理论是，生产厂家的使命是为便利店制造高品质的产品，如果产品畅销，加盟店盈利，那么订货数量自然直线上升;而订货数量增加了，生产方的利润也会水涨船高。这样相对独立的关系，对于生产厂家的利益共担并始终保持一种害怕产品滞销的警觉性，均能起到激励作用。
