均瑶集团始终坚守自己的企业人格底线，不断为发展“纠偏”，做好企业人的同时做好社会人，形成自己的政治经济学经营哲学，并由“五高”标准来权衡所有业务，围绕做“百年老店”这一企业使命进行，所做的事业都把做久放到第一位，而不是追求一时的利润。
1991年7月，王均瑶、王均金和王均豪三兄弟承包开通了长沙至温州的包机航线，首开中国民营包机先河。此后，三兄弟转战南北，逐步建立起均瑶集团。现在，均瑶集团员工已达到近万人，业务结构也呈现多元化发展格局。
在均瑶集团的发展历程中，有辉煌，也有起伏。但均瑶集团始终坚守自己的企业人格底线，不断为发展“纠偏”，做好企业人的同时做好社会人，并形成独特的企业文化。这就是均瑶集团副董事长兼总裁王均豪所推崇的政治经济学关系。在市场博弈中，均瑶集团从要素驱动转向效率驱动，从注重速度转向注重质量。在转型中，均瑶集团实现了全面升华。
记者 ：均瑶集团除了航空运输和商业零售主业外，还涉及食品、文化、教育、投资等领域。均瑶集团是如何让多元化业务实现一体化的？商业模式又是如何转向集成化？
王均豪：1993年我们确定围绕衣食住行的服务业方向发展，但早期相对比较低端，2005年我们确定向现代服务业转型。我们确立的企业使命是，做一家让顾客、员工、股东、社会都满意的现代服务业的国际化百年老店。我们认为，让顾客、员工、股东、社会满意是一家好企业的标准。至于现代服务业，虽然没有标准答案，但我们给它设定了“五高”标准：中高端的定位、高素质的人才、高质量的服务、高技术的应用产生高效益的回报。我们现在所有的业务板块都是围绕着这个企业使命进行，所做的事业都把做久放到第一位，而不是追求一时的利润。比如我们的吉祥航空，现在有30多架飞机，平均机龄2年多，是世界上最年轻的机队；世界上飞行员紧缺，我们就把国际飞行员市场打通，现有80多位外籍机长。在乳品板块，我们向现代服务业转型，把白奶业务砍掉，转向经营中高端的乳饮料细分市场。当2008年三聚氰胺引爆行业危机时，我们完全避开了这场危机。原来我们在温州创业时还做了出租车业务，后来我们总部搬到上海，最后把这块业务砍掉了。其他业务就没有大调整。现在我们有一个投资事业部，我们的战略是吃在嘴里、看在碗里、想在锅里，在菜园子里培养未来的产业。
记者：在这种转变过程中，均瑶集团内部是否遇到阻力或挫折？
王均豪：当然遇到。比如，当时决定放弃白奶业务时，我们采取了“断臂行动”。那时均瑶的白奶业务生存得不错，在上海保鲜奶市场已经做到第二位，但集团决定砍掉这块业务，当然损失很大，那时进店费已经支付了几千万元，还有配置的人力、冷链车等损失。经营层觉得这样做太可惜了，应该坚持做下去。但我们认为坚持做下去有问题，因为牛奶卖得比水还便宜，这肯定是违背自然规律的。否则，我们最后也会跟着同行一起亏损。正因为做久和尊重自然规律，砍掉白奶才避免开2008年行业三聚氢氨危机，品牌得到了市场认可，这几年才得到发展，目前乳业每天欠货约五千多万。至于企业内部分歧，我们通过沟通来化解。
记者：那你认为企业业务在什么状态下做调整比较合适？
王均豪：在利润等财务指标开始往下走的时候。关键的财务指标应该高于行业平均水平，如果低于行业平均水平，肯定要出问题，这时商业模式需要及时做出调整和创新。其实，企业应该及时了解和跟踪行业动态，最好参考国际行业标准加上国内行业标准。但我认同一个“中庸”理论，其核心思想是不求完善，事情做到百分之七八十就可以。从这个角度来说，企业亦应做到行业的中上游。如果有了这个目标，企业就知道该往哪里走。
记者：均瑶集团最早提出“三三制”原则，即家族、公司中高层及社会参股各占三分之一。后来，均瑶集团做了怎样的调整？
王均豪：我们研究西方百年老店案例后发现，股权相对集中有好处，经营层持股并不是很好，因为经营层离职会带来很多麻烦，尤其由于股权过于分散而影响企业持续发展，尤其当个人目标与公司发展目标不一致或不统一时更是如此。因此，从做百年老店的角度考虑，我们对原来的“三三制”做了调整，改成以股权分红的形式来作为考核机制。但实际上这是变相地实现了“三三制”。比如给经营层30%的股权，但这只是分红权。虽然股权没有在经营层的名下，但他们有分红权，他们依然是企业的主人。从实践来看，效果还不错。
记者：均瑶集团现在给管理层或职业经理人分红的比率是多大？什么级别的人才有权参与股权分红？
王均豪：每个行业不同，有20%的，有30%的，还有10%的。针对经理级以上的经营团队，我们每年会有一个分红方案，根据每人贡献大小来分配，最后方案报董事会批准后就可以实施。
记者：你认为设计一个什么样的股权结构是比较稳健的？
王均豪：如果你想把企业作为终生事业去做，而且始终让企业有主人，能控制企业，让企业保持持续发展，那么至少要51%控股。通常，所占股权比例越高，越有主人翁精神，你会越用心去做。从国外的世界500强上市公司来看，有家族控制的企业，有主人的企业，它的各项指标优于没有主人的企业。国内有一个看法，认为企业家族化不好，实际上是家族式的管理不好，如果家族企业采取国际化管理思维，那肯定是好的，因为它有主人。比如，我现在的工作热情来自哪里？来自于我已经把均瑶集团做成百年老店作为我的人生目标。很多职业经理人也很敬业，但再敬业跟资本纽带没有关系，所以当企业出现问题时大不了换一个工作而已。
记者：均瑶集团是如何处理职业经理人和家族之间的关系？你最担心职业经理人出现什么问题？
王均豪：我们按照董事会的议事规则进行管控，有一套成型的方法。担心的问题是，人在曹营心在汉，尤其追求个人的物质利益，这是最可怕的。作为职业经理人，必须要跟企业使命相统一，应该结合个人利益加上企业使命、企业利益，然后真正用心去干，把它作为自己的事业去干，而不是为了个人利益去思考很多问题。
记者：除了对“三三制”做了调整外，均瑶集团的战略思想是把企业做久放在第一位，那么你们在资本方面是如何转向稳健化的？
王均豪：要做久，企业就必须稳定发展。因此，任何时候我们的融资规模不能超过80%，任何时候不能有担保贷款，贷款必须要有抵押物。为什么？因为银行在银根紧缩时首先收回的是没有抵押物的贷款。而我们至少留有百分之二十的抵押物，需要时还可以去融资，这样就会很稳定。当然，我们也会把负债率、盈利率等财务指标控制在安全范围内。我们集团虽然没有上市，但企业运作都是按上市公司的要求来做，做到规范、透明，这有利于保持企业发展稳定。
记者：2004年12月，均瑶集团完成大厦股份要约收购，正式进入资本市场。2011年6月，吉祥航空实行股份制改造，从2012年起有关吉祥航空上市的传闻不断。你们对吉祥航空的上市是怎么考虑的？
王均豪：从做百年老店的角度来说，有些企业站在行业领先水平上，但不一定要上市。航空市场比较特别，因为它的扩张需要很大的资本金，所以我们才考虑上市。我们计划在A股上市，已经上报到证监会，已经排队两年了，正在等待审批。
记者：吉祥航空的股权结构是怎么安排的？
王均豪：最初均瑶集团是百分百的股份，后来因上市要求而做了调整，引进了二三家股东，出让了10%股权。我们引进其他股东是为了让股权结构多元化，而不是因为缺钱，所以我们选择的这些股东都是与我们产业相匹配的公司。
记者：均瑶集团有没有考虑像阿里巴巴那样整体上市？
王均豪：均瑶集团永远不会上市。从做百年老店来说，不一定要上市。像国外的一些百年老店企业，利润等各方面都很好，不需要融资，干嘛要上市？当然，企业管理要按照上市公司的要求去做。
记者：除了吉祥航空，均瑶集团还有其他业务板块准备上市吗？
王均豪：当然有，我们菜园子里种了很多东西，未来的主业还有很多。如果需要资金来发展，就会考虑走资本市场。
记者：均瑶集团的目标是做“百年老店”，但2004年你大哥王均瑶先生因病逝世时，外界很担忧均瑶集团是否能稳定发展下去。均瑶集团的家族传承是怎么安排的？
王均豪：第一代民营企业家已经面临着传承问题，但很多人没有做好传承的准备。传承有几个核心问题：要传承企业的使命、价值观，传承财富。企业传承不是一蹴而就的，要从娃娃抓起，不是等小孩长大后再来考虑传承问题。比如我侄儿（大哥儿子），那时我专门飞到英国去与他沟通，先把企业情况告诉他，征询他的想法，沟通完后他说还是想一起来做百年老店。当时他年纪还小，有点虚荣心，本来要考牛津大学统计学专业。我问他为什么想考牛津？他说牛津很有名，中国人都知道。我就跟他说，只选对的，不选贵的，我建议他学经济管理专业。最后他自己决定，学了经济管理专业。现在他在跨国公司锻炼，在我们集团只是当个董事。
在国外，有专门的家族管理委员会，其中的一些制度和方法可以借鉴。我们也建立了家族委员会，在尝试着做。其核心是，怎么让家庭和谐。家和万事兴。然而，家族里出现股权变化，比如夫妻离婚，股权就可能稀释一半，本来大家都在一条船上，去实现一个共同的目标，但如果有夫妻离婚，股权就面临着马上分散的问题，目标也可能朝反方向发展，甚至彼此变成仇人，因此要把管理制度设计好。现在我们家族建立了一个“良心之家”微群，一起探讨人生，谈谈学习感受和怎么让家族更和谐美好。另外，我们中国的宗祠文化也可以借鉴，其中管理家族的一些方法可以学习。家族委员会要把每个人培养成人，培养成有爱心、有使命的人，这些东西都不是一蹴而就的。
记者：你怎样培养小孩？
王均豪：除了学校正常的学习之外，我叫他们学一些传统文化，引导他们为国、为家、为自己学习，而不是只为自己。我还告诉他们一些概念，比如人生要爬六个楼梯。马斯洛的需求层次理论包括生存、安全、社交、尊重、自我实现五类需求，我再加了一个博爱，这就是“六个楼梯”。我经常让小孩对照这“六个楼梯”，潜移默化地影响他们的思想和行为习惯。还告诉他们孔子的人生规划：三十而立，四十不惑，五十知天命，六十耳顺，七十从心所欲，不逾矩等，让他们慢慢去体会。我们看到很多二代、三代为了钱财而打得一塌糊涂的例子。本来没钱的时候兄弟姐妹感情很好，但有了钱后大家搞得像仇人一样。我们积累财富干嘛？难道积累财富是为了让后人去变成仇人吗？这显然不是我们赚钱的本意！所以，我们需要引导后人树立正确的价值观念。
记者：当初你们三兄弟是怎么分股权的？
王均豪：我三兄弟分股权的时候只用了15分钟。当时我跟哥哥说你们俩人定就是，给我1%都行，但任何人都不能绝对控股，超过51%，把原则讲好了就可以了。大家不在乎1%是多少钱，2%是多少钱。最后，我大哥写了一个方案：老大40%，老二35%，我25%。现在我们三兄弟还是这种股权结构。大家把钱的问题想明白了。
记者：作为企业创始人，你认为多大年龄退休比较合适？
王均豪：在董事会层面，年纪不是问题，无非是多管或少管一些事情的问题。
