在一个客户年底的战略研讨会上，我请在场的二十几位中高层管理者对过去一年做个总结，请他们用红纸条写出他们认为公司做得好的地方，用蓝纸条写出做得不好的地方。半个小时过去了，大家林林总总写出了四五十条做得好的，也写下了四五十条做得不好的地方。然后我请老总根据大家的意见做总结。他把好的地方归纳成了10条，把不好的地方归纳成了15条。我问在场的人：根据这个总结，你们知道明年该干什么吗？什么是明年工作的重点？
大家想了想，觉得还是太多，从这25条中看不出来未来的方向和重点。我又问大家：如果我们把这些条款只归结到三个方面，这三个方面应该是什么呢？大家讨论了一会，最后有一个经理站起来说：如果我们归纳成4-5个方面，好像还能做得到，但只有三个，似乎做不到。我说让我们一起试试吧。我在白板上画了一个奔驰的圆环，在大圆内三条线分成的三个框里分别写下了客户，员工，产品三个词。然后我让大家把写下的几十条总结意见逐条放了进去。
这个公司的老总非常兴奋，他对我说：在您以前的课上曾经提到毛主席的说法，那就是打胜仗靠两个“结”，一个是团结，一个是总结。我们的团队很团结，我们也很重视总结。但我们以前都以为总结得越多越好，但却因此不知道真正的好是什么，总是在一些皮毛的事情上打转转。您带我们往少了总结，让我们抓到了问题的本质。其实我们去年的增长就是因为在员工维度上做得比较好，我们明年也还要继续在这个维度上做得更好，并且改进另外两个维度上的做法，我们明年的增长是可以算出来的，我们更有信心了！
不仅打胜仗要靠总结，经营和管理企业一样靠总结。但很多人不知道该如何做总结，就像这个例子中的企业管理层那样。大家往往错误地认为总结越多越好，其实很多的总结是知其然不知其所以然，抓不到问题的本质。因为抓不到本质，在未来的行动中往往不能复制自己真正重要的成功，也不能矫正自己真正需要矫正的错误。
做企业的本质是什么？让企业成长的动力源到底有几个？我自己和我咨询过的客户给我的答案是只有三个，那就是客户，员工以及产品。如果您的企业增长了，肯定是您在这三个维度上某些地方做对了。如果您的企业徘徊不前，也肯定是您在这三个维度上没有完全做对事情。有时候，一些企业会认为除了客户，员工及产品这三个维度还有渠道这第三个维度，但在我看来渠道不过是客户维度上一个非常重要的子维度罢了。
企业的增长不外乎来自这三个方面，而改善每一个方面的做法不外乎增加数量和提高效率。例如企业在一个时间内的增长可能来自员工数量的增长，但在另外一个阶段则可能来自员工效率的增加。有时企业的增长来自客户数量的增长，有时则来自客户价值的增加。有时增长来自产品数量的增长，有时来自产品效能的增加。
时时刻刻，我们都应该盯着这个增长罗盘问自己：我还能采取一些什么措施，还能做一些什么创新来实现这3X2=6个方向上的增长？每当您发现一个新的可行的做法，您就能让您的企业再变大一圈。
