日本软银（Softbank）最近成为热点话题，因为其收购美国运营商Sprint的举动，声称要进军全球第一大移动运营商。而软银在日本市场的成功也早为人所称道。经过多年的发展，软银净增用户份额多次持续领先，收入份额接近行业第二名的KDDI，利润率在日本领先，
这是一个以小搏大，改变市场份额的成功故事。
说起孙正义的软银，国内很多人对它的印象是家互联网投资公司。软银确实对中国互联网公司进行了大量投资，如阿里巴巴、盛大、人人网、PPTV等。但其实从收入和业务结构上看，Softbank是一家电信企业。2006年，软银携Yahoo!BB大举进入移动通信行业时，近一半的营收来自移动通信业务。发展到今天，软银集团现在只有10%不到的营收来自互联网，其中66%的营收来自移动通信业务。
过去六年多，软银成功抓住了移动互联网发展的机遇，受益于移动通信行业的发展，真正把移动互联网的爆发转为自己的增长，其成功的基础是就其关键的移动通信业务Soft bank Mobile（“软银移动”）。
与很多媒体传达给普通读者的感觉相反，软银移动的成功并非是一个奇迹或者精神意志力改造传统产业的神话传说，而是一个脚踏实地的管理带来业绩改善的平淡故事。
Softbank Mobile前身
Softbank Mobile前身是软银集团收购的VodafoneK.K（“沃达丰日本”）。软银对沃达丰日本的改造经历了多个阶段。首先要说明的是，有很多报道认为，软银是依靠“低价格”或者“价格战”来打赢市场，通过推出“网内通话免费”来赢得客户，这样的理解首先不符合市场事实。沃达丰日本作为市场份额最小的运营商，一直搞低价策略。
但这样的低价竞争并没有给沃达丰日本带来多大的份额，反而将它推到了崩溃的边缘，3G用户增长缓慢，流失严重，也导致沃达丰集团对日本市场失去最后的信心，将沃达丰日本卖给软银收场。另外，全球绝大多数市场份额小的运营商，包括中国的运营商在内，依靠“网内通话免费”等低价策略都没有改变市场格局。
这样的策略事实上是不成功的，它无法解释软银持续多年的在日本市场风生水起，更不能解释软银崛起背后的真正原因。
前iPhone时期
解释Softbank Mobile的成功要从Softbank的“输血、造血、发展”开始。收购之后，软银移动首先采取了四项措施：增强3G网络、丰富终端、丰富应用和优化营销和品牌。这几项措施在2006年至2008年间是整个软银移动转危为安的基础，并为软银接下来的发展带来了巨大的增长潜力。
——增强3G网络
在网络方面，软银在收购后很快就决定大力投资建设新的基站，来弥补网络建设和覆盖的不足，希望改变用户对软银网络差的印象。光2006年到2007年一年不到的时间里，软银就将基站数量翻了一倍多，从收购时的2万个站增长到2007年8月的4.6万个3G基站，这使得用户对软银的网络满意度得到了初步的改善。
虽然用户对整个网络感知的优化直到2012年后才有了很大的进步，但是当时软银对网络的大幅度增加投资，确实对填补网络短板方面起到了正面作用，也一定程度上弥补了原来沃达丰对日本3G网络早期投资不足带来的问题。
这个目标并非十分容易实现，这直接导致软银集团投资巨增，在2006年资本性开支就增加到了3898亿日元，直到2008年才回落到66%左右。软银集团当时还面临用于收购沃达丰日本的巨额债务，这对软银接下来整体的财务压力很大，一直影响后续经营。
——丰富终端
在手机终端方面，软银大力调整原来沃达丰日本的终端策略。沃达丰集团的终端策略是全球采购，然后在全球各个市场推出相同的款式。这样全球化的策略在其他国家获得了成功，但在日本受到巨大的挑战。
一方面，日本用户对手机的喜好非常独特，市场竞争导致销售的手机无论是外观还是功能性等方面都领先当时其他国家。日本的手机市场也被日本本土手机厂商占据，像沃达丰全球采购的厂商和机型在日本并不受到欢迎。第二，由于日本市场的手机都是移动运营商深度定制，参与手机的设计和开发环节，运营商自己可以决定一个手机的款式，也决定了这个手机的销量。
软银收购后，在手机市场上面临当时KDDI和NTTDoCoMo的竞争。软银一方面加强与日本本土手机厂商的关系，重新引入松下、夏普、东芝和NEC等本土厂商，另一方面也在尝试调整手机终端产品类型。
当时NTTDoCoMo在手机定义上主打高速3G、游戏和音乐等功能特性，软银就转而在轻薄和外观色彩等方面下工夫。2006年，软银推出的可翻转的夏普905SH手机，厚度17mm的“超薄”705SH，还有2007年推出了911SH等手机都获得了成功。
同时，针对当日本刚开始流行的“OneSeg”手机电视，软银在机型款式上动作就快于另外两家。考虑到原来自己的手机产品线款式不足的问题，软银开始转而主打色彩。在2007年春季新品发布时，软银的手机款式从2006年的4款，增加到了14款，加上不同的颜色，相当于有近六十种可供用户选择，一下子就超过了DoCoMo和KDDI，到2007年底，款式数量超过了另外两家，颜色是他们的两倍。
软银的这些手机大多数都是为日本用户专门设计的，本地化和差异化的手机竞争策略得到了成功，软银在手机终端方面的落后被逐步赶上。
网络建设和手机终端这两方面的措施对于软银来说，相当于弥补之前的短板。在收购之前，沃达丰日本的流失率不仅位居第一，而且还是NTTDo CoMo的两倍。据调查，造成用户流失里最主要的原因，一个是网络覆盖，另一个是终端式样和款式不足。而软银在应用、资费和营销方面的改造则为软银提供了武器和弹药。
——丰富应用
在应用方面，软银先将手机门户的主页从沃达丰的改为自己的互联网网站Yahoo!Japan（雅虎日本），不仅利用了雅虎日本作为日本领先的门户网站的优势，也为雅虎日本带来了新的移动用户和流量。这改变了沃达丰原来在全球部署的Vodafone Live!模式，同时也与日本另外两家运营商的i-mode和EZ-web模式不同。
在当时那个“围墙花园”时代，软银把自己的互联网内容与移动通信结合获得很好的效果，手机门户切换以后，手机用户的日访问量就增长了一倍。
除了进一步将Vodafone Live的品牌和模式更加本地化，与i-mode和ez-web更加接近之外，软银还在手机上内置雅虎日本主页的一键启动按钮。这获得了更大的成功，推出一个月后，光用户在雅虎日本手机门户上的每日搜索量就增长了三倍，新手机门户每日页面浏览量增长到了过去的八倍，首页增长了三十多倍。当然，这些成功的优势，在智能机时代，又变得十分棘手。
——营销、品牌与渠道
在营销方面，软银主要是重新建立品牌形象，优化渠道和销售，调整资费等一系列措施。在品牌形象方面，日本整个电信市场竞争比较激烈，营销水平也相对比较高，软银大胆、激进的营销取得了很好的效果，而当时借以改变格局的还是依靠电视等传统媒体，而非很多人想到的互联网媒体。在这方面，软银对用户的理解就发挥了很大作用，连续推出的几个新的电视广告都排在用户喜好的前列，这提升了软银新的品牌形象。
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