杰出的企业领导者到底什么样儿？这个发问不仅仅存在于员工心中，甚至连领导者也会扪心自问：我是什么样的领导者？我该如何带领好这个企业？
“如果一名领导者只注重建构权力或者管理财富，那他/她将永远无法建立一条为其他人所仿效的新路。”曾在宝洁、卡夫、百事以及可口可乐等国际公司担任过全球创新执行官的比拉尔·卡法拉尼（Bilal Kaafarani）这样说道。
卡法拉尼将领导者的核心能力定义为“将一个伟大的想法变成商业上的成功”，实质就是领导者在创新中扮演的重要角色。他认为只有通过领导力，企业的创新才有可能成为现实。而真正能够驾驭创新的是有胆识的领导者。
变革型
变革型领导者的核心能力在于高度创新性，并有能力以一种很少人具备的方式去看待事物。“他们最喜欢的也最擅长的就是创造，不仅仅是产品，而且是创造可能性。”卡法拉尼说。
在孩之宝现任总裁兼CEO布莱恩·戈德纳（Brian Goldner）2000年加入之前，这家著名的玩具公司曾经历了近十年几乎没有创新的瓶颈期，它一直聚焦于“神奇宝贝”模仿玩具和电影特许玩具的生产，而把后来成为热卖产品的“变形金刚”和“特种部队”这样的玩具品牌“降格为仅限于娱乐室或者家庭餐桌上的游戏”而已。事实上，这两个品牌中埋藏着更有拓展潜力的创新机会。
这个机会被富有远见的布莱恩·戈德纳发现并转化为利润。他认为，公司不仅仅是生产玩具，更要点燃消费者的想象力，为客户创造更完美的体验。“即便是那些五岁的小客户也能够知道从我们这里会得到什么。”布莱恩说。他主张给变形金刚注入神话色彩，甚至使它变身车辆和其他衍生产品。
在戈德纳主导之下，孩之宝的业务发生了重大转型。而这个变革性的创意不仅仅使变形金刚的品牌热度被点燃，到2009年更是成功地将其品牌价值从3000万美元升值为5亿美元。布莱恩·戈德纳推行的战略，至今依然在推动孩之宝公司持续增长，即使在经济衰退期也不例外。
品类型
与变革型领导者的独立性不同，品类型领导者是建设者的代表。卡法拉尼认为，这类领导者善于创造增长机会，而这些机会不只是为了公司。他有在任何人察觉之前就发现机会的能力。
开创一个新品类并不容易。不过，品类的突破也并非发明创造，它通常产生于想法、产品或者服务的新应用层面。“这一层面的创新主要是由市场所驱动，并以满足消费者的需求为目标，常常出现在客户了解其需求之前。”卡法拉尼分析说。
这类领导者少之又少。而苹果公司的创始人乔布斯便是少有的一位。
乔布斯发现机会的能力早在大学时期就已显现。他遂父母之愿去上大学，但在入学6个月后便萌生退学的想法，他相信能够找到更好的出路，并开始有意旁听他所感兴趣的课程。正如他后来在斯坦福大学演讲时所说：“很多循着好奇心和直觉而无意中获得的知识后来被证明是我人生中的无价之宝。”
也正因如此，乔布斯热衷于推动苹果公司创造科技行业“杀手级”的产品和服务，iMac、iPod、iPhone和iPad这些产品无不是新品类的优异代表。尤其是iPhone开创了智能手机的新时代，它所引领的移动新浪潮甚至颠覆了桌面互联网。
市场型
市场型领导者的核心能力就是执行。正如卡法拉尼强调的那样：“如果你在拓展产品线，复兴品牌，或是找寻独特的方式去进入市场或了解客户、消费者和竞争对手，那么市场型领导者就是你所需要的人。”
市场创新的关键在于，设计出富有吸引力的销售方式来接近客户，并满足他们的需求。这通常需要领导者能够敏感地洞察和解读市场，对产品或者服务进行独特的改变。
做美丽生意的雅诗兰黛公司，在化妆品的创新上独领风骚，而真正使其立足市场前沿的是让CEO法布里奇奥·弗雷达（Fabrizio Freda）得意的客户体验。“我们希望女性对我们的产品的体验就好像必须使用一样。”他说。公司的销售顾问就是客户的私人顾问，私人顾问总是愿意花时间与客户在一起，用眼睛和耳朵去感受客户的需求和想法。这便是该公司创立的“客户定制式购物体验”。
2010年，雅诗兰黛营销部门发现一个新的市场亮点：很多女性在社交网站上公布自己的照片会有所顾忌。如果能够帮助她们修饰妆容，并提升她们的美丽和自信，无疑会提升消费者的满意度和产品的购买率。弗雷达为此组织了一项活动：让公司最知名的化妆师为每个女性客户设计妆容，由专业摄影师进行拍摄后，再将照片以电子邮件形式发给客户，她们便会开心地上传自己的照片。
这项活动本身对客户是免费的，但由此而带来的收益则是创造这些美丽妆容的化妆品。“这种客户定制式购物项目革新了我们与消费者做生意的方式。”弗雷达说。
运营型
卡法拉尼研究发现，当提及创新时，变革型领导者会问：“为什么不呢？”而运营型领导者则会问：“为什么？”运营创新更多的是关注如何做生意，而不是生意是什么。所以，行动力对于运营型领导者而言更加凸显。
每个企业时时都要进行运营创新，如果不创新马上就会丧失市场。运营创新的动力往往来自于节约资金或者创造利润的需要，同时也应当使客户获益。运营型领导者要做的便是，在开始竞争之前就要找到可行的方法。
在家用电脑市场上，尽管依靠供应链管理风光多年的戴尔电脑早已优势不再，但不能完全抹杀创始人迈克尔·戴尔早期的运营创新能力。在戴尔电脑创立初期，这个精明的领导者就认识到控制物流和供应链的必要，按照客户的要求定制计算机，取消中间商环节，直接将产品送达客户手中。
但是，“戴尔模式”如今却给它带来了大麻烦。戴尔不得不承认，过去10年中缺乏对产品的研究与开发错过了改变公司命运的机会。由此可见，单纯地以运营创新来获得竞争优势，而忽略对客户的关注和影响，事实上这种创新是有重大缺陷的。
