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Zappos的逆袭:一个没有经过研究的决定

2013年04月16日 16:09来源:财富中文网字号:小

    关于重大的商业决策,有一种具有深刻反讽意味的现象。按常理说,由于这样的决策事关重大,它们应该经过深入的分析或是持续数周的热烈讨论。但有时事实正好相反:成全或是搞垮公司的决策经常是在工作中随便琢磨出来的。这是因为,没有人能想出更好的主意了。

    1999年,卖鞋的大网站Zappos就发生了这种情况。它做出的一个疯狂决定——提供免费送货和免费退货服务——最终帮助公司认识到,它真正的竞争优势不在于价格,而是对客户服务的极大关注。几年后,Zappos不再只将自己定义为卖鞋的网站,而是一家更为宏大的公司:一家致力于提供世界最好的客户服务、只是恰巧卖鞋的企业。这正是当初免费送货的决定埋下的公司转变认识的种子。

    然而,在那一年,Zappos公司的创始人尼克·斯威姆(Nick Swinmurn)的脑子里只有一件事:生存。那个时代有Pets.com、eToys,甚至Kozmo.com也还在,它们会将一包口香糖免费送到你家。在互联网繁荣的时代,想得高分取决于眼球,而不是利润。对Zappos来说也同样如此——它最早的名字是shoesite.com,斯威姆宣称,它将成为“鞋中的亚马逊”(Amazon)。(后来证明,他的这个说法具有预见性:Zappos在2009年被亚马逊以超过12亿美元的价格收购。)为了给他的公司融资,斯威姆找到了风险投资人谢家华(Tony Hsieh)。当时,谢家华卖掉了自己的公司LinkExchange,获利2.65亿美元。他愿意投资,但条件是斯威姆要找来一些真正懂鞋的人。为此,斯威姆雇用了曾在诺德斯特隆百货公司(Nordstrom)卖鞋的弗雷德·莫斯勒(Fred Mossler)。于是,谢家华答应出资,他提供公司数月的资金,直到公司能从更大的风投机构那里募集到更多的钱。

    但是,在网上卖鞋可不像卖口香糖那么容易。首先,谁愿意不试穿一下就买鞋呢?尽管Zappos有了一定的吸引力,但它还没发展出足够规模,以打动更大的风投公司。此外,它的现金快用光了。如何才能达到临界的规模?按莫斯勒的说法,不是斯威姆,就是他(他们俩都也记不起是谁了)提出了免费送货的点子。在随后的讨论中,有人建议可以让顾客订好几双鞋子,让他们都试穿一下,以此抵消退鞋的风险,而且不向顾客收费。

    莫斯勒和斯威姆不知道这么做的代价是什么,也不知道这招灵不灵——据他们所知,没有人提出类似的点子——但这也无所谓了。他们已经没有选择的余地。所以,在1999年11月,他们在公司网页的顶端放置了一个免费送货的图标。他们甚至没在主页推广免费退货的服务;顾客必须进入客户服务页面才能看到这个信息。莫斯勒说:“我很想说我们做过很多讨论和分析,可我们事实上没有。我们就是跟着直觉走的。”

    事后证明这一直觉和黄金一样宝贵。不仅访问量增长,由浏览转为购买的人数也增长了。这使得谢家华继续向公司注资。(他在2000年成为公司的首席执行官。)最终,其他网站也开始提供免费送货服务,但免费退货又让Zappos脱颖而出。顾客可以充分利用这项服务,至今也是如此。斯威姆称,在全部订货中,有高达40%最终被退了回来。这是一项巨大的成本,但公司将之视为营销成本,(事实上,这也是公司唯一的营销成本。)退货最多的顾客也是网站的最忠实、消费最高的买家。

    我就是其中一位。我可以作证,在见到UPS快递员带来不止一双而是多达八双黑色靴子出现在我办公室时的那种激动心情。我一一试穿,并向我的更懂时尚的同事们展示,然后将不要的靴子重新包好,放回盒子中,就这么直接送了回去。这种便利就是我根本不在其他地方买鞋的原因。

    免费送货和免费退货拯救了Zappos。但这一步还有另一种重要性:它使公司认识到,它的关键竞争优势是与客户的关系,而不是像斯威姆最初预想的那样,提供最多的产品选择。这种认识反过来促使公司在2003年决定,不再让鞋厂控制鞋的存放与运输,开始寻求掌握库存。斯威姆说:“到一定时候,我们就认识到我们实际上不是一家互联网公司或技术公司,我们实际上是一家鞋店。”

    当然,让鞋厂来处理订单风险较小,即便有一千双荧光绿色的运动鞋没有人要,公司也不至于受到重创。但谢家华意识到,对顾客来说,确保及时正确地发货和退货政策一样重要。在一次小酌之后(谢家华点了灰雁伏特加和苏达水,莫斯勒点了啤酒),他们决定——这一次又没有数据表和麦肯锡(McKinsey)顾问——做出另一个重大决策。

    转眼之间,这家虚拟鞋店就变成了实体店,在它的仓库里,放着几十万双鞋子。这么做当然冒险,但让Zappos掌控了与顾客互动的大部分环节。Zappos解聘了它的物流公司,开始建设自己的系统,大胆取名为“威士忌”。(WHISKY,Warehouse Inventory System in Kentucky,即肯塔基仓储库存系统。)随后,销售出现爆涨。2000年的销售额是160万美元,第二年即达到860万美元,在接下来的一年又达到3,200万美元。有了这个系统,Zappos可以随心所欲地为顾客服务,包括通过电子邮件带给顾客惊喜,告诉他们送货时间不再需要一周,而是两天以内,后来又变为隔夜送达。斯威姆说:“我们学到的东西是能否给有标准的事物加上个性化的感觉。这是极好的客户体验。”谢家华在他的著作《发送幸福》(Delivering Happiness)中写道:“一位忠实的顾客特别激动,甚至建议Zappos开办自己的航空公司。”

    到了最后,Zappos竟然真的进行了所有的管理学书籍都讲到的在重大决策之前所应该进行的思索。那是在2002年,公司的增长势头正如野火燎原——只不过,急需一个信贷额度以维持扩张——但谢家华认为,有比现金流或鞋品牌更为根本的问题需要讨论。他写道:“我们是想做鞋,还是想做更大的事业?”莫斯勒提出,公司可以进军服装和手提包。但谢家华深受吉姆·柯林斯(Jim Collins)的《从优秀到卓越》(Good to Great)一书的影响,他有不同的想法。他说真正伟大的公司都拥有超出产品之上的目的。在与莫斯勒的午餐结束之时,两个人都认识到,他们能做出的最大胆的行动就是把Zappos品牌仅仅定义为一句话:超越所有公司的——无论是网络公司还是实体企业——绝对最佳的客户体验。

    Zappos公司能成功吗?三位高管思考了一个多月,下定决心推行这个决定。当时,公司还没有实现盈利,能否长期生存下去还暂时取决于富国银行(Wells Fargo)的信贷额度。尽管Zappos当时已经有了新的物流系统和仓库,但鞋厂负责的订单仍然占到公司营业收入的25%。但如果这三人真的看重顾客体验,就必须断掉这部分业务,以便控制整个供应链。2003年3月,Zappos决定终止剩下的供货商合同,完全自主运作。3个月后,Zappos拿到了信贷额度。

    又过了数月,谢家华在为开办一家新的呼叫中心寻找地址时,又做出了一个大胆的决定。这个决定早在公司想出免费送货和免费退货的点子时就曾经萌生过。他在《发送幸福》中写道:“要把Zappos品牌打造成为绝对最佳的客户体验,我们需要把客户体验变成整个公司的事,不再仅仅是一个部门的事。”因此,在2003年末,谢家华宣布将Zappos从旧金山搬到拉斯维加斯——现在公司的90名员工中有70位是从旧金山过来的。

    今天的Zappos仍然提供免费送货服务,退货政策的时效是30天,现在是整整365天。它如今是亚马逊的一个部门,销售额为16亿美元,但这个部门用热情维护住了它的紧密交织、有如宗教一般的奇特文化。它甚至有自己的圣经——《Zappos文化书》(Zappos Culture Book)。Zappos如今积极向众多公司提供建议,涉及客户体验以及如何打造持续的企业文化等问题。它在《财富》杂志的“最佳工作场所排行榜”上排名第11位,在全美零售商协会基金会/美国运通客户选择奖(NRF Foundation/American Express Customer's Choice Awards)上排名第三。要是没有那个凭感觉做出的、没有经过充分研究但是意义重大的决定,这一切都不会发生。

(责任编辑:羽篪)
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