解析美的集团整体上市背后的三大价值

    据媒体报道：美的电器发布公告，整体上市方案浮出水面。公告称，美的集团拟以换股吸收合并美的电器方式来实现整体上市。众所周知，在过去一年多里，美的集团经历了一系列调整和变化。自2011年7月首次提出战略转型以来，2012年8月完成创始人与职业经理人的交接，随后，美的集团产业体系开始调整，取消二级产业集团，并将其与美的集团进行专业职能体系的整合，产品事业部进行合并重组等深度调整。

    而在这种产业经营、组织管控、公司治理及资本价值的整合基础之上。美的集团整体上市背后的价值是什么？笔者认为，无非有三？

任督打通

    也就是美的集团将横向价值链——大家电到小家电，以及纵向价值链——从核心配件电机到物流渠道，在美的集团这个大座标下，已全面打通。这种横纵向价值链打通，将会强化美的航母在未来家电竞争中的作战能力。

    此次美的集团整体上市所涵盖的新业务，包括美的集团属下的小家电、威灵电机、物流业务板块，并且这些业务板块，对于美的集团与中小股民来讲，都是优质资产。例如：美的小家电是国内小家电行业的绝对龙头，拥有中国最完整的小家电产品群，品类齐全，多个产品市场份额长期处于绝对领先。小家电掌握着丰厚的渠道资源，专卖店逾5000家，总网点约5.5万家，一、二级市场100%覆盖，三、四级市场95%以上覆盖。而电机业务是国内规模最大的家电电机公司，主要产品空调电机、洗涤电机、工业电机、伺服电机，总产能超1亿台，主要产品市占率行业领先。物流业务具备高效仓储、快准运输、精益配送等一体化物流服务能力，是一家全国性物流公司，网络布局广，协同潜力大，聚焦家电快消仓储配送，业务专业化程度高。全国设有超过140个物流服务平台，具有占地面积近400万平米仓库，综合实力位居国内第三方物流前列。此些优势业务板块一同并入上市公司，不仅仅是对于产业链的打通，更大的价值是对于资源的协同，提升了美的集团整体竞争能力。

天地合一

    此次美的集团与美的电器，天地合一促整体上市，特别是选择将小家电、电机及物流资产注入，将有助于促进公司整体的规范运作，做到优势互补、协同作战，从而巩固美的集团的行业地位与核心竞争力。

    大家都熟知，在家电行业存在太多父与子的案例，集团与上市公司的区隔与纠纷，例如格力集团与格力电器，国美集团与国美电器。而美的将父（集团）与子（上市公司）整合在一起，实现集团整体上市。不仅解决了美的深化战略转型，贯彻落实打造“一个美的、一个体系、一个标准”的战略目标，提升集团整体效率。更主要的是能做到实现资源共享，最大化地利用公司资源、成本及效率优势；充分实现产业协同、采购协同、仓储协同、销售协同、财务协同、渠道协同。家电行业高速增长的环境已发生变化，过分依赖规模的模式受到挑战，需要寻找新的商业模式来适应现在市场环境。因此美的采取主动方式进行战略调整，以持续的盈利能力为核心，放弃过去盲目追求规模的发展模式。通过改善组织结构、提升附加值、提高竞争力。可以说，美的集团整体上市后，其组织架构有利于未来的发展战略得到有效执行。美的集团通过战略管控、风险管控、服务支持、整合协同等方式对各事业部的经营管控，能实现美的集团整体价值最大化，并确保战略转型的顺利实施。

一脉相传

    美的集团整体上市，不仅能理清下一步的治理结构，做到管理体系上的知行合一。同时，也有效地将公司推向社会化、公众化、清晰化、透明化，利于公司的传承与发展。

    美的集团借助本次整体上市，将通过规范组织设置、减少组织层级、实现组织扁平化，诊断及梳理现有制度及流程，建立市场导向的高效运营流程体系，打造敏捷型组织。重组完成后美的集团将以一个完整主体呈现，是以消费者和市场导向的组织，现有架构是“集团—事业部”两级架构，事业部“9+2+1结构”：9个终端消费品事业部+2个产业链核心部件事业部+ 1个国际运营平台，及全国网络布局物流公司共十三个经营单位，架构清晰精简。同时，美的集团现已形成实际控制人、战略投资者及中高级管理层共同持股的多元化股权结构，同时，解决了管理层中长期激励问题。美的集团坚持授权经营和分权管理原则，建立成熟的职业经理人管理体制，顺利完成创始人向职业经理人交班，充分发挥职业经理人积极性，为公司产业发展和扩张培养了经验丰富且年富力强的管理团队，这些人经历了行业周期的高低起伏和集团历次组织机构的重大改革，拥有丰富的行业和管理经验，享有良好业界口碑。对美的发展战略、管理文化有深刻的了解与认同。

    综上所述，美的集团整体上市战略，不仅会推动公司形成可持续发展优势，长远来看，美的发展的基础将也更为坚实。可以预见，在美的集团整体上市完成之后，一个全新的、可持续发展的美的集团将会呈现在我们面前！