一样的冬天，不一样的过法，大国企、中小民企，各有各的应对之策
实体经济该如何度过寒冬？不管是逆势增长、实现百亿盈利的山东能源集团董事长卜昌森，或是没有实现原定目标、销售收入有所下滑的玉柴集团董事局主席晏平，还是从事非公经济10多年的江西恩达家纺有限公司董事长邱新海，都在面对并思考这一全球性难题。同为全国人大代表的三位实业界精英，对实体经济现状也有着相同的认识：寒冬并不可怕，可怕的是缺乏有效的应对。
山东能源集团董事长卜昌森：御寒之曰“卖”
一个国家、一座城市，离不开传统产业。传统产业记录了国家与城市的成长轨迹，创造了大量经济与社会价值，也吸纳了大量的就业人员。
但随着新技术的突破和新产业的兴起，传统产业逐渐步入瓶颈期，有人甚至断言传统产业将死一大半。
传统产业该何去何从，已经是一个不容回避的问题。
刚刚过去的2012年，在国内外经济持续低迷、煤价大幅下降的背景下，传统煤炭企业山东能源集团却逆势增长，实现百亿盈利。
“煤炭，是典型的传统产业，但绝不是夕阳产业的代名词。”山东能源集团董事长卜昌森说，“发展传统产业要有蓝海思维，要下决心把传统产业做得不传统，做得很现代。”
关于如何发展传统产业，山东能源集团给出了一份独具个性的答卷。
记者：现在很多人一说起战略性新兴产业就热血沸腾，一谈到传统产业就没劲，甚至瞧不起传统产业。您如何理解传统产业的发展空间？
卜昌森：只有落后的产能产品，没有落后的产业。发展传统产业要有蓝海思维，要融入生态、低碳、科技新理念，做新经济的参与者，让传统产业走向绿色制造。
即使是传统产品，如果能提高质量性能、降低生产中的环境污染压力、实现节能降耗、提高国际竞争力，那就是创新。创新思维，做强自己，打好翻身仗，传统领域也可以变成“朝阳产业”。
记者：煤炭产业被普遍认为是红海里的产业，山东能源集团是如何走出一条蓝海之路，获得了崭新的市场领域的？
卜昌森：在全国煤炭行业中，山东能源集团率先确立了“能源综合服务商”的新定位。“能源综合服务商”的核心，就是“不但要卖能源产品，更要卖能源服务”。我们不再满足于简单地将煤炭采出来、卖给用户，而是进一步提供一系列的服务。
首先是提供能源解决方案服务，即通过建立物流通道、推进煤炭改性提质研究，向用户提供高效、便捷、稳定、洁净的能源供应。
其次是提供“管家式”生产服务，即向其它煤炭企业特别是非煤涉矿企业提供从勘探、设计、建井到装备、运营全方位的“管家式”服务。
再次是提供金融服务，即利用财务公司、商业银行等金融平台，为用户提供金融租赁、贷款担保等服务。业务多了，市场也就拓展了，前进的道路就会越来越宽广。
记者：山东省国资委推出了外部董事制度，山东能源集团也聘请了外部董事，这一制度在公司的发展中起到了哪些作用？
卜昌森：山东能源集团目前董事会的设计，是以外部董事为主，9名董事中有5个外部董事，外部董事占了董事会的半数以上。他们不是国有企业传统意义上的干部，不受制于公司里的任何高层，一人一票，对公司的重要决策拥有否决权。这些外部董事都是从外面聘来的业内精英，水平很高，能力很强，在董事会上决策的时候，他们通过投票完善公司的决策，促使我们科学决策。记者陈海东赵明月
玉柴集团董事局主席晏平：调整战略
去年，对玉柴集团董事局主席晏平和玉柴集团来说，日子并没有预期般美好。原定销售收入增长7%、达460亿元的目标没有实现，取而代之的是3%的下滑。
近10年来，玉柴一直以年均超过30%的速度飞速增长。面对这次业绩下滑，晏平显得格外从容，因为玉柴已经做好了调整的准备。
发动机业务是玉柴多元化发展战略里的核心板块。“发动机板块去年规模稍微下滑了15%，但是在行业的市场份额还是上升了3%”。对此，晏平显得比较乐观，“因为整个行业平均下滑了35%”。
“我从来没有焦虑过，少就少点，多就多点，下滑就下滑了，有些东西不可能违抗”。晏平说，去年“国家在高铁、房地产、矿山、煤炭方面的开工量不足”。“因为我们是提供动力的，如果矿山开工不足，煤炭开工不足，动力需求明显就少了”。在晏平看来，这并非都是坏事，因为“下滑以后，战略推进可能更加理性一些”。
今年年初，玉柴重工裁员的新闻被媒体曝出。晏平告诉记者，玉柴重工裁员的背后是整个工程机械领域的不景气。
去年，玉柴工程机械板块发展比较困难。其销售收入不到20亿，与前年的38亿相比，几乎是“拦腰砍断”。“不光是我们玉柴，整个行业都比较困难”。因为这两年重工投资规模过大、产能严重过剩。晏平预计，我国的重工业未来将面临两三年的寒冷期。“这是一次产业的革命，到一定程度就必须承受这种磨难，消化这种痛苦”。
“所有的产业革命都是经过一段时间高速发展之后，进行一些调整，关键是企业如何看待市场出现的问题，要理性不要太着急。有些问题是管理的问题，有些是产品的问题，有些是市场的问题。所以我们要眼睛向内，调整了战略，放慢了规模，这就是一种调整。”晏平补充道。
除了调整工程机械板块之外，玉柴还着眼全局，花费几百万元，聘请专门的咨询公司，为企业找问题，并对其员工进行辅导和培训。
去年，玉柴发动机的海外市场保有量超过12万台，其中在东盟市场的保有量超过5.4万台，对越南市场累计出口量突破3.8万台，市场占有率遥遥领先于全行业。
这与过去相比，无疑是一个很大的进步。但这在晏平看来，还算不上什么突破，并不是非常满意，“我们玉柴整个产品一年的出口量太低了，占（总销量）5%左右”。
玉柴是我国最大的柴油机制造企业。在晏平看来，上述情况和玉柴的地位是不相称的。“玉柴说要建立一个国际公司，产品都没有到国外去，怎么叫国际公司？”他告诉《中国经济周刊》，出口量占总销量的比重，玉柴的目标是达到30%以上。所以玉柴在海外系统的建设“任重而道远”。
据晏平介绍，目前我国大部分重工业主要在国内，真正走向海外不是很多。为了进一步拓展海外市场，去年，玉柴将海外发动机市场部从销售公司独立出来成立了海外事业部，“就是想把出口海外市场作为一种战略去推进，但是推进过程不是很满意”。
“我们跟欧洲比，还是价格比较便宜，但是产品的品质，讲心里话，跟欧洲的一些大品牌还差很远”。晏平表示，未来“除了提高产品的性价比以外，海外整个渠道的建设，特别是售后服务的系统建设要花一定时间，不是钱的问题，要投入大量资金建设服务体系，同时零部件还能够出去”。
在走出去方面，玉柴刚刚跟马来西亚石油公司签了合作合同。晏平对记者表示，未来玉柴肯定会在海外有些重组和并购，“这一年内都会有重大的重组和并购”。
