随着人才竞争的日益加剧，企业越来越重视职业晋升对人才的激励与保留作用。有调查显示，仅有21%的人员离职是因为薪酬，而50%以上的人员则是对职业发展前途不满意。具体表现为企业没有进行有效的职业生涯发展规划，员工看不到职业发展方向，没有清晰的晋升目标。
员工职业晋升是企业通过建立规范合理的晋升通道，采取资格评价标准等方法，进行资格评价的管理工作。一套完善合理的职业晋升体系能大大提高员工工作积极性，降低离职率，激发员工潜能，打开职业生涯发展通道，为员工提供充分展现才华的空间，推动企业与员工的共同成长。
目前，许多企业对此已有了充分的认识并积极开展了职业晋升工作，然而，对于职业晋升体系是否真正发挥了激励效果，存在哪些问题，哪里不完善，未来如何进一步改善却缺乏有效的评估与改进的方法。为此，本人借鉴BSC（平衡积分卡）的思想，结合实际操作经验，构建了一套职业晋升体系的评估方法，力求在此方面做些探索。
一、评估晋升体系的四个维度
本文以企业的职业晋升体系为研究对象，从反映晋升体系的财务类、客户类、运作类和发展优化类指标这四个维度构建评估体系。
这四个维度相互关联并互为因果，构成了一套完整的评价体系。人力资源部通过建立相应职业发展的职能，构建、完善、定期更新评估与调整职业晋升体系的各个核心要素。在此基础上，设计下发晋升指标，组织评估、晋升、沟通和管理等职业发展工作，获得激励员工、优化人才结构的整体效果，并进而取得公司层面职业晋升的财务性收益。这四类一级指标又可以进一步细分为以下二级指标。
二、财务类指标
财务类指标主要包括流失率指标和运作的成本指标。
1.流失率数据
晋升体系有利于保留员工，防止流失。从财务类指标上，可以通过流失率来衡量晋升体系是否对稳定人员产生作用，进而分析为公司节省的大量流失和招聘等方面的财务成本。
2.运作的成本指标
晋升体系的构建与运作需要企业投入一定的财务性成本，包括晋升体系构建的成本（例如请咨询公司的费用）、相关管理人员的人力成本、薪酬增加的总体成本等，还包括晋升评估的时间等隐性成本。
企业尤其需要重视时间等隐性成本的快速增长。为提高晋升评估的权威性，许多企业专门成立了高管和技术专家组成的专家团队，但这部分人员的评估量与其时间精力的稀缺性却存在着必然的矛盾。因此，在避免对评估投入不足的同时，企业还需关注随着公司人员急剧膨胀所导致的专家团队人员的不足，在保证评估效果的基础上，应降低主观评价的难度和工作量，尽可能多借鉴客观评价标准。
三、客户类指标
将员工视为服务的内部客户，晋升的目的就是为了更好地激励员工。因此，从公司层面，反映客户类指标应包括整体人才结构的优化、整体激励效果和个体晋升效果三方面的评估。
1.人才结构总体评估
企业需要评估晋升体系是否对人才结构的优化起到了推动作用。例如，控制各职级人员比例的调整速度，尽可能保证职级越高比例变化的速度越小，保证不透支未来的职级资源，并推动各职类、各职级的人才结构从现有的“金字塔型”逐步向理想的“纺锤型”过渡。同时，还需要审核高职级的人员比例是否严格控制，以保证晋升人员宁缺毋滥。
2.整体激励效果评估
企业可以选择合适的调查方法，分析职位晋升体系对员工的满意度提高是否发挥了作用或者存在问题。例如采取Q12评估方法，其中“我的归属”中的相关问题，就与员工职业发展满意度相关，可借以分析。企业还可以分析人员流失的诸多原因与职位晋升的关联度。随着晋升体系发挥越来越大的作用，员工流失原因中“无法获得及时晋升”的比重会有所降低，监控此类指标有利于衡量晋升体系运作的真正效果。企业还可以评估晋升体系各环节在文化层面上，是否真正反映了企业文化内核与精神的要求，是否体现了以人为本的导向。
3. 个体晋升效果评估
对于个体的评估也十分重要。企业需要抽取一定的样本，对单个已经晋升的人员进行调查分析，特别需要关注例外的特批情况，看看晋升的主要是哪些人，是否不该晋升的人获得了晋升。
四、运作类指标
运作类指标主要评估晋升体系构建的科学性、规范性与合理性，主要包括晋升体系的核心三方面要素——晋升体系设计、指标的设计运作和晋升的程序。该部分是职业发展体系发挥作用的载体，也是核心内容。
1. 体系设计合理性
晋升通道：是否多重通道，是否联通？目前多数企业已打破了官本位的思想，构建了双重通道（技术、管理通道），但企业还需结合各职位族的需要构建发展通道，进一步激励专业人才队伍的培养，例如增加项目管理的发展通道，细分技术和业务人员等。同时，还需把各发展通道的关系打通，员工不仅从下而上可以晋升，还可以横向之间流动，以推动企业培养复合型、后备性的人才。
晋升标准：是否清晰、完备？企业需要评估是否已经建立了清晰、完备的晋升标准并引导员工不断努力，达到更高的标准；同时需要建立以能力为导向的晋升机制，打破旧有的年功序列的晋升标准。什么样的晋升标准，就体现了什么样的人力资源管理导向，体现了什么样的文化内核。
晋升标准的内容是优秀员工和标杆企业长期卓越实践的总结。优秀企业还需要进一步做到将晋升标准中的行为标准加以复制，以推动企业内部知识的传承、积累和复制，同时关注晋升标准在晋升前的引导、晋升中的评估和晋升新职位后的推动作用。
职级层次： 过长或者过短？职业发展体系是长期激励的过程，员工由低到高的晋升需经过若干职级，职级层次过多容易让员工一眼望不到边，过少则又会在短期内大幅增加了企业成本，员工也容易产生懈怠。如何有效平衡需综合考虑企业发展阶段、规模和企业文化。对于由小而大快速发展的企业，还需要考虑是否加以重新设计，增加职级层次，避免大量人员“拥堵”在某些职级上。
晋升频率：过快或者过慢？晋升频率过快、频繁加以激励容易干扰员工的正常工作，晋升慢则让员工得不到及时的激励，影响员工对未来发展的预期。企业需要结合绩效考核的周期与频率，评估人员平均晋升周期与其职业发展阶梯的匹配性，将短期的绩效评估与长期的职位晋升加以合理的区分，以向员工传递正确的激励信号，艺术性地把握企业与员工心理之间的博弈。
2.指标设计与运作合理性
晋升人数合理性：过多或者过少？什么样的晋升总体人数是符合企业现状并兼顾了未来发展所需的？晋升人数过多则导致成本的增加，晋升人数过少则影响整体的激励效果。在资源有限的前提下，企业应该综合公司战略与现状等因素，动态调整晋升模型的计算参数。总体来说，稳定增长的状态下可以借鉴“小幅快跑”的方式；而在快速发展时期则可以考虑核心人才培养和长期激励等因素，加大晋升的覆盖范围；在相对缓慢增长的情况下则更多侧重晋升的成本因素，对总额加以控制。
指标设计的原则。晋升指标设计的核心因素是什么，是否合理？目前企业晋升指标设计原则主要考虑流失率和晋升周期等因素，但从整体趋势上来看，以能力、业绩为主的因素将逐步占据主导地位。
企业在指标设计中还需要将晋升指标下达更加差异化、精细化。例如，晋升指标的下发是否考虑了不同职位族之间价值的差异，是否针对外界吸引力大的人群加大投入指标，是否可灵活对某类人员的未来发展提前进行人才结构的调整，是否在指标设计的过程中，邀请直线部门参与发表意见，避免不必要的纷争，并保持部门间的相对平衡。
薪酬联动：是否不足或者透支？在晋升操作之前，企业需结合整体人力成本测算晋升的人数、职级等总额度，避免透支未来薪酬资源或激励力度不够。尤其是需要将薪酬与晋升等因素完全挂钩，打通人力资源各职能内部环节，只有在薪酬上有及时、充分的体现，才能真正达到晋升的激励效果。
3.晋升程序的合理性
程序的公平公开。晋升的整体程序向员工透露着重要的信息，直接影响员工的参与程度和发展预期。企业需要逐步提高晋升程序的公正、公开，晋升前做好充分的宣传，晋升后做好充分的沟通。
晋升后的培养和激励。晋升后并非万事大吉，还有大量管理工作要做。企业需要针对员工能力弱项进行能力提升和培训，制定提升和发展计划。对“绩效高-能力高”的员工予以重用，对“绩效高-能力低”的员工进行深入分析，探讨不需要高能力而能做出好绩效的原因并推而广之，对“绩效低-能力高”的员工也要具体分析，探讨无法使员工发挥能力的具体原因。
专家团队管理。企业需要对专家团队人员的管理等做出一系列制度化的安排，尤其是专家团队的选拔应选上升到公司层面，并有针对性地给予这部分人员以荣誉上的激励和适当的物质激励。
五、发展优化类指标
对于职业晋升体系的长期优化与调整越来越得到运作成熟的公司的高度重视。为此，人力资源部门需要建立职业发展的相关职能，建立一套定期调整、评估的机制。例如在公司战略和规模等环境变化的时候，能够结合未来的需要和标杆企业的成功经验，对运作类指标进行有效的评估和重大的调整、优化。
