没有繁复的仪式，会议开始后一位中年男子走上前台，站定后转过身来面向台下鞠了一躬，然后走到了讲台前。这正是苏宁董事长张近东。他个子不算很高，却显得很魁梧，国字脸，两眼炯炯有神。
张近东的喉咙有些沙哑，这也是23年前他和哥哥一起创业，上街卖空调时天天不停吆喝留下的烙印。他讲话言简意赅，身后足足有20多米长的大屏幕上播放着苏宁下一步要做的事情：转型做“云商”，以云技术为基础既要做店商，也要做电商，还要做零售服务商。“苏宁云商新模式，不仅是苏宁跨越发展的新方向，也必将成为中国零售行业转型发展的新趋势。”张近东对这次转型充满信心。
尽管外界并不看好，但张近东声称要做“沃尔玛+亚马逊”的初衷没有变。这两家企业各有各的成功基因，即使在零售业异常发达的美国，也没有一家企业能同时达到两家企业的高度要说难度，恐怕跟把大象装进冰箱的难度一样高。
张近东却不信这个邪。
身处危局
发布会后的午宴上，张近东端起盛满红葡萄酒的酒杯说：“都说我今年已经到了天命之年，可是我并没有觉得老呀！”
他又提起去年年底在CCTV中国经济年度人物颁奖典礼上，阿里巴巴董事局主席马云和万达集团董事长王健林的一亿元赌注。
当时马云说，十年后电商将在中国整个零售市场上占到50%的市场份额，而王健林不信。“他们一个是搞互联网，一个是搞房地产的，只有我才是做零售的！”张近东言下之意，是这两人并没有拿零售业打赌的资格。
这是苏宁23年来最重要的一次转型。未来苏宁将会同时运营连锁店面和电子商务平台两大平台，提供实体产品、内容产品和服务产品三大产品，构筑自己的云平台，一端牵着生产商、批发商和零售商，另一端则拉着个人、家庭和企事业组织。
这也是张近东用来应对互联网冲击的对策。
随着电子商务的崛起，传统零售业已经越来越感到：刀已经架到脖子上了。2012年的“双十一”，淘宝和天猫在一天之内实现了191亿元的营业额，这个数字比十一黄金周七天上海所有商户的营业额还要高。
后生刘强东领导的京东商城在2005年的时候还是一家不起眼的、在中关村倒腾光驱的小公司，但转型做电商后进步神速。2012年，京东商城实现了600亿元的营收，2013年更是定下了1000亿元的营收目标。要知道，苏宁长达23年的艰苦跋涉后，2011年的零售业收入也没有超过1000亿元。
对于以实体为主的传统零售业，电子商务已经表现出了惊人的破坏力。过去那些熙熙攘攘的手机连锁店，如今门可罗雀；过去人头攒动的百货商店，如今已是空空荡荡电子商务企业对于传统零售业的大屠杀还在继续，即使是身为国内零售业翘楚的苏宁也不能幸免。
2012年8月15日，京东商城发动了一场针对苏宁的大家电促销战，京东商城董事局主席兼首席执行官刘强东更是号称“所有的大家电全部零利润”，要把苏宁的线下门店打到关门为止。
苏宁集团旗下的零售业旗舰苏宁电器也不再被投资者看好。2012年，苏宁电器的股价从高点11.35元一路下行，最低曾经跌到5.57元，跌幅过半。
“京东还是个小孩。”在此之前，张近东曾这样评价京东，并认为自己绝不是盲目自负。
刚柔相济
聪明如张近东者，对于零售大势的变化可谓了然于心。
不过，作为传统商业领域的成功者，苏宁对于新兴事物的反应确实要慢一些：2005年，刘强东果断关闭所有的实体门店转向互联网，此时的张近东却仍然沉浸在与另一位强悍的对手黄光裕的缠斗之中，他还没有时间思考电商的问题。
2005年7月，已经荡平了北方的家电连锁巨头国美电器董事长黄光裕携带雄厚的资金杀入虎踞龙蟠的南京城，他将国美在南京的第一家旗舰店开在了最繁华的新街口，这里也是当时苏宁的总部和旗舰店所在。
当时，国美向南京一万名市民赠送了价值100元的购物券，准备了5000万元的特价机、1000万元的赠品、8000万元的让利，开业那天，排队的顾客把玻璃门都挤碎了！
从外表看起来张近东并没有黄光裕那么张扬和凶悍，但是他向来都是“不惹事、不逞强，但也不怕事、不畏强，遇强则强。”面对来势汹汹的黄光裕，张近东召集了公司高管商议对策，形势虽然很紧张，他的语气却颇为轻松：“对手来了，这不是很好吗？这给了我们一个近距离观察了解他们的机会，看看他们到底怎么样，以前要看对手还得出差，现在他们送到门口来让我们看了。”
此时也是苏宁电器上市一周年之际，面对国美的杀机，张近东以柔克刚，在媒体上大打亲情牌，诉说苏宁对于消费者的感情。而在终端门店的销售上，苏宁也毫不手软，以价格战对价格战。
这一仗打得天昏地暗、日月无光，国美没有占到丝毫的便宜，张近东率领众将士守住了苏宁的老巢，守住了希望。家电行业的人士普遍认为，如果说黄光裕修炼的是北少林的外家功夫的话，那么张近东则是南武当的内功修为。
此战之后，国美开始了疯狂的并购，接连收购了永乐和大中等几家重量级的家电连锁企业；苏宁上马SAPERP系统，此后又建立并实施了网站系统、商品管理系统、资金管理系统、短信平台系统、POS系统、办公自动化系统、HR系统以及针对最终消费者的B2C系统和服务上游供应商的B2B系统。
在家电零售业的历次大战中，无论是面对国美、五星、永乐还是跨国公司百思买，苏宁都是稳守反击、阵型不乱，这种打法也让对手非常头疼。
对于张近东来说，关键不在于一时，而在于一世。当2008年黄光裕入狱，国美内乱不止。此时的张近东却抓住机会，一口气开了400家连锁店，一举超越国美，成为国内家电连锁的老大，也成为了零售行业的老大。
强大意志
这一次，张近东面临的竞争对手并不是来自于行业内部，而是来自传统零售业的外部，因此也更加难以捉摸和对付。
客观来说，早在1998、1999年第一波互联网大潮来袭之时，张近东就已经意识到零售行业可能会发生的变化，他指示当时的苏宁总裁孙为民等人研究电子商务，并注册了网站。随着互联网泡沫的破灭，苏宁也就并没在此上继续做投入。随着苏宁登顶国内零售业老大，就难免对电商有了几分的轻视。直到2009年，苏宁某高层提到京东的时候仍然还是一脸的不屑。
随着京东等电商的迅速成长，加上阿里巴巴宏大布局的展开，传统行业高管们的态度也从轻松变成了不知所措。张近东也意识到了，苏宁需要做重大改变了。
他是一个很谨慎的人，希望通过试验一步步走。2009年8月，苏宁易购正式上线，当时张近东投入的资源并不多，员工也不超过50人。
2010年淘宝和天猫第一次“双十一”促销，一天之内实现了9.36亿元的销售额，这引起了张近东的注意，也让他下定了决心。2011年3月，他将曾经与国美在长三角死磕的悍将凌国胜调到苏宁易购。2012年3月，他又将自己的爱将任峻调到苏宁易购操盘，同时提拔年轻的李斌担任苏宁易购营销总部总裁。与此同时，一大批苏宁电器的业务骨干一股脑地调到苏宁易购，公司资源全部向易购倾斜，就连全国各个大区的销售考核指标中也计入了易购的数字。
这个时候，张近东作为公司创始人的威望产生了强大的驱动力。
在苏宁，张近东如果和其他高管一起进电梯，其他人基本上就不敢说话。他是工作狂，这么多年一直保持着周末无休的记录。即使是休闲，他也有自己的意志。据说有一次张近东去打高尔夫球，教练发现他的姿势不标准，想上前扳他的手，结果被他断然拒绝，他说要自己来。
2012年8月25日，苏宁在户外召开一年一度的“苏宁之夏”大型文艺晚会，演出正酣突遇大雨倾盆，披着雨衣的张近东一直没戴上雨帽，神情专注地坐了5个小时。
谋定而后动
2012年8月15日，京东发动“斩杀苏宁”战役。
在此之前，张近东就知道自己已经立于不败之地了，他甚至跟人打赌，如果苏宁易购2012年的增长速度低于其他竞争对手，他就把苏宁易购送给别人。2006年当国美扬言要收购苏宁的时候，他也曾经给黄光裕带过话，“苏宁哪一天做不过你，我一定送给你”。
张近东的每一次“大话”都是深思熟虑的结果。
在“8·15大战”爆发前夕，他就已经从供应商那边知道了京东的弱点：号称要跟苏宁拼大家电的京东，竟然根本就没有备足大战的“粮草”各种品类的大家电。所以，备足了货的苏宁易购开始追着京东打了。经此一战，苏宁易购成长为仅次于京东的第二大自主销售式电商。
张近东也深知，要在新的竞争环境下立于不败之地，苏宁就必须转型为“科技的苏宁”。在过去这些年里，他其实一直都在这么做，他要求苏宁的市场研究人员在收集零售业情报的同时，还必须定期向他汇报科技行业的重大动态。
苏宁的IT系统建设得也非常完善。苏宁电器的投资方弘毅投资总裁赵令欢有过多年的科技行业从业经验，他第一次见到张近东的时候不禁大吃一惊：张近东拿着手机，向他演示苏宁的实时销售数据和分析报告。“这不是一家传统的零售企业，而是一家做零售的科技企业”。
2011年，张近东专程前往美国硅谷，考察了好几家最热门的互联网企业。他还到了比尔·盖茨家做客，并争取到了微软首次推出的平板电脑Surface在中国市场的首发权。
张近东认为，互联网对于苏宁既是重大挑战，但同时，苏宁也将迎来更加广阔的发展空间。正是在这个时候，他开始设想苏宁独特的云商模式：不放弃已经遍布全国的1700家实体门店，但会进行改造，并与苏宁的线上门店苏宁易购结合起来，为消费者提供一种无缝、互动的消费体验。
例如，消费者可以在线上下单、线下提货，或者在线上体验、线下直接购买。此后，苏宁还计划将自己拥有的客户、数据、物流等资源开放给制造商、批发商和零售商，把他们的客户转变为合作伙伴。“电子商务的发展要由零售企业自己主导，而不是由电商服务商主宰。”2013年2月19日的苏宁春季工作部署会上，张近东下了如此论断。
在过去的23年里，张近东已经率领苏宁冲过了无数的艰难险阻。这一次，他还能够成功吗？
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