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中粮强企之路:携资本之勇整合优势资源

2013年01月31日 09:34来源:绿公司字号:小

    现在,中粮足够大了吗?

    中粮不够大,曾经是中粮集团董事长宁高宁的心病。他曾经对下属说,不要觉得自己了不起,放在世界范围内,比起国外那些百年老店,中粮还是个小学生。中粮集团总裁于旭波也曾经说,国家给中粮的任务之一,就是稳定粮油市场,但是如果在市场上没有主导优势,这个稳定市场平抑物价的作用就根本无法实现。说这话时,是2009年底。说到中粮,普通人最先想到的应该是福临门食用油,后来中粮搬家,坐落于北京朝阳门的办公大楼就叫“福临门大厦”,可见这一产品对中粮的标志性作用。但是,由于在粮油市场上的市场份额远远逊于主要竞争对手“金龙鱼”(益海嘉里),那时,中粮有点自卑。

    所以,2009年,中粮提前完成五年战略目标,提出了打造“全产业链粮油食品企业”的新战略。这一概念除了指出未来的战略方向,明确了九大业务板块的关系,还有很明确的实用性。所谓全产业链,就是要携资本之勇,顺着各条产业链主动出击,整合优势资源,坚定地做大做强。

    3年后,中粮集团的资产规模和利润规模各自增加了1.5倍和1.3倍。2011年2597亿元,比2004年(上一个五年规划之初)增长4倍。利润总额2011年102亿,比2004年增长6倍,7年累计实现利润总额473亿。中粮的资产规模和利润总额均实现了飞速增长,2012年中粮连续19年入围《财富》世界500强。按照宁高宁自己的判断:“目前,中粮的资产规模基本可以与国际巨头ABCD四大粮商比肩,这给中粮的进一步发展和参与国际竞争提供了基本保障。同时,中粮的利润第一次跨越百亿门槛,净资产收益率高过央企平均水平,在市场上基本占据了第一、第二的位置,成为了行业领导者。”

    更值得注意的是,这是中粮集团利润总额手次超越100亿大关。这意味着中粮不仅在做大,也在逐步做强。所谓的强,就是在经济效益上有切实的回报,否则,做大了也不过是虚胖。不过,许多中国企业的发展历史证明,当企业发展到一定高度后,往往就会遭遇天花板,很难再突破自我。这三年,中粮为了实现全产业战略,进行了不少整合和收购,企业资产规模的连续扩大,也对中粮的消化整合能力提出新的挑战。毕竟,全产业链的实践,在国内缺少成功的经验模板。中粮会遭遇自己的天花板吗?

    中粮方面也承认:“要控制投资节奏,实现内涵成长,在经营水平、系统能力、竞争力、产品力上进行提升,真正地抓系统、抓细节、抓产品、抓运营,使中粮的资产发挥更大的效益,这才是中粮未来长期可持续发展的动力。这一步的难度会大过我们规模扩张的难度。”

    对此,宁高宁认为,中粮距离所谓天花板还很远,“判断有无‘天花板’最少需要两个指标,增长乏力和总体量遇到瓶颈。增长乏力是企业遭遇‘天花板’最直接的一种表现。中粮2006年营收603亿元,2007年892亿元,2008年1012亿元,2009年1057亿元,2010年1300亿元,直到2011年1822亿元,从数据上说,6年平均增速在20%以上,中粮增长情况依然较好,没有出现增长乏力的问题”。

    宁高宁认为,粮食产业是一个关系国计民生的战略产业。随着国家解决“三农”问题的深入和持续,农产品将迎来一个快速增长的好时期,中粮所从事行业基本与农业相契合,中粮集团主要产品市场份额,如大米、面粉、食用油、葡萄酒等多个产业稳居行业第一、二名,成为了行业领导者。从国际上说,中粮集团在规模上可以与ABCD四大国际粮商比肩,这给中粮的进一步发展和参与国际竞争提供了基本保障。

    但另一方面,中粮集团这三年的全产业链试验,虽取得不少成果,但是尚未进入收割期。宁高宁认为,全产业链战略最根本的目的,是避免单纯的规模扩张,转变发展方式,实现有内涵有质量的增长。其核心价值是通过对全产业链的系统管理、关键环节的有效掌控、各产业链之间的有机协同,提升资源使用效率,形成核心竞争力,保证增长的稳定性、持续性、成长性和整体可控性。这意味着,“全产业链是一个系统,包括资产布局、资源配置、协同运作、组织架构、管理提升、人力配置、企业文化等诸多方面。全产业链也是一个过程,不能从时间节点上割裂开来说什么问题解决了,什么问题没有解决,每一个系统都在向前推进。就目前来看,全产业链实施3年来,进度还是比较快的”。

    他举例说,中粮创建了营养健康研究院,为研发创新建立了制度和机构保障,但是进一步提升研发创新能力,增强中粮产品的科技含量,向价值链高端转移,还是一个需要不断强化的过程。再比如,在农产品的收购源头,不断创新金融模式,大力发展订单农业,截至2012年,中粮订单农业达到350万亩,涉及农户155万户,未来这一规模还需要不断扩张。

    不过,早有分析人士指出,中粮集团曾经用“米粮油、肉蛋奶”概括中粮的六条主要产业链,如果算上红酒、地产两项投资,一共是八条产业链。中粮高层一直希望,能够在某一领域率先实现一条完整的产业链覆盖,给其他产业板块起到示范作用。但是,一方面,中国国情特别是“三农”问题的复杂性,使得这种农户+公司的合作有许多细节需要探索;另一方面,中粮各个业务板块的基础不一,公司整体也面临由贸易向实业的转型,也使得产业链整合进度整体上慢于预期。

    目前来看,中粮全产业链战略,在米业和油脂业的推进上速度最快。而在基础薄弱、产业环境复杂的畜牧业(肉蛋奶)方面进展缓慢,有些产业还面临较大风险,如中粮对蒙牛的收购和整合。此为,地产方面,中粮大悦城项目虽然在北京成绩斐然,但目前扩张进入上海等地,情况并不乐观。复制20个大悦城的目标能否如期完成,业内正在观望中。

    宁高宁也指出:全产业链战略是一个系统工程,其核心是布局和协同,这是一个长期的过程。如何实现内部更有效的协同,提高整个链条的效率,提升产品力和研发创新能力,是目前面临的挑战。最近,中粮在成都、郑州、天津、海宁等地兴建产业园,相当于再造了一个又一个的“小中粮”,希望以此完善全产业战略布局。这一举动值得注意,2013年或许成为中粮的主流整合方式。近年来,产业板块复杂的公司希望以产业园的方式整合聚焦资源,是一种常见方式,如海航也推行过“中国集”,也是一种产业园。

    此外,中粮还有一条出路,就是国际化,更多地利用经济低迷期的收购机会,去海外寻找好的项目和资源,为我所用。在这方面,中粮一直在不遗余力地推进,2012年,蒙牛与丹麦爱氏晨曦乳业的合作,就是中粮一贯思路的体现,2013年,这类合作或更为普遍。

    但对于中粮的整体架构而言,缺乏稳定、可靠的通路资源,一直是一个大问题,现在,随着宁高宁越来越强调中粮的市场化意识,直接面对终端消费者的产品和销售,占比越来越大。台湾的著名食品消费品公司统一集团和康师傅都十分注重通路的建设,经营者从咖啡连锁到便利店的多种连锁业态,给自己庞大的产品线对接出口,这一模式虽然不被西方主流公司接受,但事实证明,消费品公司的台湾模式在大陆颇有市场,很值得研究。本质上,中粮我买网也是一个通路,中粮面对自己如此庞大的产品线,在目前我买网市场影响力还不够大的时候,是否可以考虑通过收购方式来占领通路,是未来的一个课题。

(责任编辑:羽篪)
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