富士康自主品牌的“睿侠”60英寸液晶电视，以8999元的价格正式登陆大陆市场，通过天猫商城正式发布。这只是电子工业巨头富士康谋求转型的一个试水产品。富士康在制造业的神话已经无法满足其长远的发展，而富士康自身也在不断的寻求战略调整，从联合投资卫星宽带网络运营到进军新兴市场、从建立连锁家电销售商场的“渠道为王”战略到“睿侠”液晶电视的试水，富士康不折不挠的进行着多元化业务转型的尝试。
它是全球最大的代工商，也是最大的电子消费制造商，然而，富士康在市场上的表现屡屡遭遇红灯，钛媒体此前刊登过的文章《郭台铭的渠道梦又一次破灭，麦德龙关闭万得城》，预示着渠道转型的失败，使得郭台铭的“销售导向型富士康”的宏图远景听起来更像是一句空喊的口号；此外，来自内部和外部的压力、长期存续的领导人问题都使富士康转型之路布满荆棘。
一直所做的最苦逼利润脏活、累活，也一方面被美国再工业化威胁，另一方面遭到来自其他欠发达地区的侵蚀，董事长郭台铭多次的内部讲话即显示了其迫在眉睫的危机感。只是局限于其制造业的基因，以及家族企业的局限性，大船如何掉头才能成功启航？
来自台湾DIGITIMES分析师的文章，深度剖析这一产业巨头的转型战略，还有不少信息量和干货，钛媒体就相关分析综合编译如下：
受2012年全球经济衰退的影响，全球最大的消费电子产品制造商富士康电子（鸿海精密工业）收入和利润增长放缓。富士康的命运也随之成为全球关注的焦点。由于企业本身规模庞大，而整个OEM行业的利润空间有限，来自于内、外部的巨大压力都使得富士康的根本性变革迫在眉睫。富士康董事长郭台铭随后一再在公司强调，公司将逐渐从目前纯粹的“制造导向”模式过渡到“技术导向”模式，进而转变为“贸易导向”的运营模式。
某种程度上来说，企业转型是所有企业为了基业长青所必须考虑的事情。但由于富士康的庞大规模，其转型之路将牵涉到新领域中经验和专业知识空白，公司的每一个举动都会受到密切关注。尽管转型成功的大公司不在少数，例如IBM在短期挫败后，成功逆袭为行业明星；然而经验终归不是万能的，富士康是否已经对转型变革做好必要准备？只有对现行市场环境进行分析后才足以做出判断。
富士康转型因素
成立于1974年的富士康，通过扩大生产服务和垂直整合上下游供应链实现收入增长。2005年，富士康震惊了全世界，集团总收益一举超过万亿台币水平，远超伟创力（仅次于富士康的世界第二大电子合约制造服务商之一）。
然而，富士康最令人印象深刻的成就不仅如此。处于全球行业榜首也并没有影响公司增长放缓。直到2009年，富士康都保持了30%的年收入增长目标；09年之后随着公司规模的扩大，30%的增长目标已经完全不现实，至此，目标增长幅度被调整至15%。
自然而然，保持持续盈利为富士康自身带来了巨大的压力，特别是当全球市场疲软、竞争对手继续攻城略地时，竞争只会加剧而使利润更少。因此富士康别无选择，只能在客户、产品、市场和新业务领域的发展做出调整，为未来增长寻求新的方向。
可以说，富士康面对的最重要的外部因素是国内劳动力市场的形势变化，这些变化加上来自客户的压力，逼迫着富士康不得不继续转型。
看看过去十年，中国青壮年劳动力每年仅增长0.2%，预计接下来的十年内每年将萎缩1.4%。随着服务行业的就业人数已经超过制造业，中国也开始向服务行业转型，服务行业的工作被认为是最有吸引力的。萎缩的劳动力和上涨的工资逐渐侵蚀着富士康的利润，曾经提供了竞争优势的中国大陆市场，已逐渐成为公司的负担。
更大的压力，则来自客户更换供应商的想法。无论富士康规模有多庞大，它在核心客户上花费了大量的服务资源，就必须根据他们的成本压力定价，甚至战略考虑转变或重新分配订单。如何摆脱在市场中的被动角色，并减少因过度依赖单一客户带来的威胁，已因此成为富士康在转型过程中不得不思考解决的另一个外部因素。
为转型做打算
郭台铭一直反复强调，新富士康未来将向“市场销售”的战略方向调整，但这个“市场销售”究竟会以何种形式出现？富士康最近在“渠道生意”上的积极扩张，可以看做是一次大规模的市场探测。
上述商业转型模式，一旦能同富士康相对完善的渠道商业相整合，则与郭台铭长期倡导的“通吃”制造服务理念相吻合。因此，在大陆市场大范围铺开CE产品销售网络，这极有可能是富士康转型的重要组成部分（钛媒体注：据日经新闻报道，赛博数码目前已在中国大陆开设34家门店）。
富士康在产品开发和制造成本控制方面，拥有雄厚的技术能力和经验，同时在中国各大城市有着各种规模的实体销售市场，电子商务平台也不尽其数。上述所有服务几乎都是为品牌客户量身定制的，旨在为品牌进军中国市场创造完整解决方案；最理想的情况就是，客户除了坐收利润以外还能再多加把劲。
然而，一系列的转型计划并未能顺利朝着富士康的设想进展。虽然富士康旗下的赛博数码电子商场在中国国内市场已经做得很好了，但集团的其他企业就实体店和整体运营方面表现尚欠佳。这包括Media Markt超市，万马奔腾店（它与超市合作，强调创新能力，并为本地为员工提供就业机会）和eFeiHu网站（其目的是将电子商务和实体店结合）。如果没有足够强大的渠道运营方案，以获取客户的忠诚度，富士康的一站式模式可能很快就倒台，当然，如果某个大品牌愿意率先与这样的企业合作，那富士康尚有一线生机。
虽然一站式CE产品销售的商业模式目前行不通，但赛博数码商场在中国市场已成功转型。赛博数码商场和其它企业的合作，是为了防止其陷入单一电子渠道模式，而朝着更丰富的购物模式转变。富士康在台湾桃园已经建立起赛博3C+商场，2013年它还可能与更多中国大规模企业合作。
郭台铭绝无意思放弃一站式服务理念，但他难免陷入纠结——怎么做才可以在不参与品牌连锁的情况下获利呢？特别是怎样才可以让富士康在不跨过红线、不创造自有品牌的情况下获利呢？夏普的出现为郭台铭带来了新灵感；也就是说，如果没有品牌愿意尝试，而且你也不能经营属于自己的品牌，那为什么不好好利用手中已有的品牌呢？
虽然夏普的品牌价值和市场额存在争议，但要知道，一个拥有高额市场占有率，又毫无操作问题的品牌，是不会愿意给形如富士康这样的生产商合作机会的。夏普面临的困境，恰恰为富士康提供了验证其“一站式”服务模式的最佳时机，而这也正是为什么加入夏普管理层对郭台铭充满了吸引力。
业务发展多元化
除了发展上游和下游贸易，富士康还利用其天然的产品制造优势平行发展另外一种模式的贸易发展战略。富士康、建汉科技（Cybertan）和台扬科技（MTI）与美国的休斯网络公司（HughesNet）的联合投资计划就是一个例子。这三家企业计划在中国内地投资建设下一代卫星宽带网络运营中心。郭台铭曾经表示，富士康的制造成本优势可以同建汉、台扬两家公司的产品和技术相结合，作为打入新兴市场和发展中国家市场的解决方案。
郭台铭所称的“解决方案”，就是使用休斯网络的卫星宽带网络，为商业或地区用户提供更全面的通讯应用方案平台。富士康将利用这一平台概念，以及其OEM客户都还没有触及的业务领域，避开同现有客户（例如苹果、夏普）的竞争。当然，这也会吸引更多的现有客户加入整体平台计划，让相关各方利益实现最大化。富士康正在计划将这种通讯行业中的贸易模式扩展到其他行业，包括手持设备、太阳能电池、LED照明和智能生活等。
有战略也要靠时机
富士康面临的短期难题之一就是其60英寸LCD电视项目。该项目被看做是富士康拓展消费品贸易市场的“试水”之举。富士康这一大电视项目，台湾地区的电信及有线电视运营商均参与其中，它们通过使用捆绑销售的方式，将电视推向市场。但是，在没有品牌供应商的参与之下，对于拥有众多品牌供应商客户的富士康来说，首先要解决的问题是选择哪一家作为面向消费者的品牌，当然，如何进入竞争者数量庞大的中国市场也同样重要。
在与美国第二大消费电子产品零售商Radioshack建立合资企业的过程中，富士康获得了以Radioshack品牌在中国市场销售60寸电视的授权（中文品牌名为“睿侠”的60英寸LCD数字电视24日在大陆上市，售价为人民币8999元）。这似乎能在短期内解决品牌局限的问题，但富士康能否接受仅在中国销售的限制，还有待于观察。
事实上，富士康不论是与现有的品牌供应商合作，还是采用“白盒”模式，亦或是采用一种类似于无印良品（Muji）的零售运营模式，都需要清楚地定义自身的策略，将价值定位和潜在的消费者渗透考虑在内。
换句话说，如果同夏普的合作能有突破，同时紧张的中日关系能够得以缓解，富士康就能用夏普的品牌来销售产品。但是，夏普一直专注于高端、高价格的产品，不一定会接受富士康的价格定位战略。虽然郭台铭计划利用低价格快速将大尺寸电视推向消费者市场，但在当今液晶电视市场上，这样几乎是破坏性的价格定位将直接让夏普的品牌同低价联系起来，不仅会影响夏普在电视产品上的价格定位战略，也会影响到电视市场之外的其他产品线。
近日，日本第三大移动电信运营商软银集团也开始同富士康合作。软银拥有自主品牌的手机，而其主要业务仍然是提供通讯服务。二者的密切合作，可以帮助软银将其客户推进消费者的家庭生活领域。对富士康来说，这一合作将推动其市场转型的另一个“整合型”平台概念。但是，两家公司是否会达成可接受的协议，以及如何将这一包含风险的项目推向市场，让我们拭目以待。从B2B市场活动和整合方案平台的推广角度讲，这是一个必须要解决的问题。
整合型平台的概念，并不涉及设立品牌和定价问题，也不太可能与现有客户在市场上发生直接冲突，甚至能协助一些客户共同开发新市场。然而，这种方式存在与郭台铭的“通吃”战略同样的问题，即缺乏能够说服品牌供应商加入的成功案例。因此，富士康当务之急是为市场提供这样的成功范例。这样的案例研究不需要有很大的规模，可以通过同新兴国家、新型商业或地方政府的较小规模的项目合作来扩大研究规模。对此类活动和富士康广泛的市场扩张目标来说，中国、巴西和印度都是很合适的对象。
接班人问题成长期挑战
人才招募和继承问题都属于长期运营层面的问题，富士康必须尽早处理。历史上，富士康的决策过程基本上集中在郭一人手中，他在OEM行业的成功为他本人赢得了“OEM产业中的成吉思汗的”的美誉，那么再进一步不得不令人想到，蒙古帝国也正是在成吉思汗不再掌舵之后走向了分裂。
如今，富士康的决策大权依然掌握在郭台铭及其手下几位多年亲信手中，而问题是，其中没有任何一位拥有贸易领域的相关经验——贸易也恰恰是富士康欲将进军的领域。
历数那些曾经实现成功转型的非台湾本土的企业，无一不是从企业外部吸收了优秀的人才，同时花了大量时间来培养未来接班人选，GE前CEO杰克？韦尔奇（Jack Welch）就是很好的例子。富士康将如何应对这一挑战，只有在中长期才好做出评价。
同量级的巨头中，富士康更难以掌舵。
说到商业转型，IBM应该是公认的典范。富士康和IBM的相似之处在于，二者都面临硬件生产市场环境上的重大变革，另外，从长远角度硬件制造已然无法保证企业的持续增长。
IBM的转型为富士康提供了极好的样板，也提供了几个教训，包括降低制造业务独立性、提早引入新的服务方式以及彻底对现有的观念进行改革。
与众多同量级的巨头相比，富士康更难以掌舵。外界对企业的质疑、外部舆论的压力、潜在的危害以及战略转型之痛所带来的领导层问题，一切都不可避免。此外，不同的企业在企业文化及发展背景上千差万别。因此，在特定的环境下，富士康无法复制IBM的成功，只能选择为具有自身特色的转型之路。
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