一个企业，为了保持必要的活力，或者基于战略调整、收购兼并、人事斗争、业务收缩等的需要，经常需主动淘汰一些员工，这些人虽然未必都是不合格的人员，但企业依然会考虑文化、成本、冲突等因素，采取变通的方式淘汰一些人。随着劳动法规的健全与普及，员工维护自我正当权益的意识也提高，因此淘汰人也需要技术、技巧和方法。
从执行层面来说，淘汰的流程必须是严密的，“合法”的、“合理”的；理由不充分没关系、不“合情”的现象也屡见不鲜，但流程得全、必须师出有名，通过恰当的流程使借口合理化，至少在大体上要体现总体的公平公正，不能授人以柄，以免徒增事端。
我在民营企业与各种CEO和老板共舞多年，有时候人在江湖，身不由己，以我多年HRD的经历经验与所见所闻，企业主动淘汰人的手段，主要有以下几种：
一是组织结构调整。通常发生在业务变革、战略转型、年中年初、新领导上任等的时候，最惯用的做法就是重新设置与调整组织结构、部门职能、授权分工和岗位编制，高层主管把“合适的人”通过“合理合法”的手段，放在“适合”的位置上，把不符合自己期待或不适应新时期需要的人逐步“边缘化”、“漏出去”或“格式化”，实现人员清洗与整合，团队优化、树立权威之目的。
二是大规模的公开竞聘。形式冠冕堂皇、貌似公开公平公正，实际上是通过集体决策、公开竞争、流程选人的目的；人选早就内定，做给上上下下看，有个交代，即通过上得了桌面的方法，淘汰、调整一批人，让高层领导者想上的能上，不想上的人下去，而且让下去的人卖没有怨言与具体化的针对面。
三是设立过高的考核指标。但匹配很少的资源或者给予不对称的激励，或者增加工作、减少授权、不加人头，让你自己知难而退。
四是末尾调整法。通过业绩考核和360评估，把排名靠后的一部分员工调整到其他岗位或者降级使用。
五是“戴帽子”和“加塞子”。在总监上设立高级总监或者总经理，在下面空降助理总监，分管核心职能或业务工作，架空或者搂空。
六是零容忍的负激励法。对员工微小的违规通过放大，按上限标准进行负激励，甚至通过对工作中的非原则性些微差错，采取硬性的、严肃的、刚性的处理与批评，传递“我对你不满意，你尽快闪人”的信息，让员工自己主动辞职。
七是找长期合作的外部猎头。或为其投递简历去非竞争对手，让其主动定向猎取企业需淘汰的员工。
