时隔两年多，记者再度回访广州荔湾区醉观公园内的唯品会总部，这个由6个旧式大粮仓改造而来的园林式办公区里依然清幽，与一路之隔外的车水马龙相比分外静谧。这里与唯品会的气质很契合：在喧嚣的电商行业大环境中，一直坚持着自己独特的模式与思考。
两年间从流血上市到扩张盈利
从2012年3月份上市，到2012年3季度在垂直电商中率先实现盈利，它的股价在2012年犹如坐上了过山车。过去52周，唯品会最高股价为19美元，最低股价为4.12美元。如今的唯品会市值大约是老牌电商当当网的两倍。从被质疑到率先盈利、股价暴涨成为业界热衷于分析其成功经验的新星，大起大落间唯品会的两位创始人一直保持着平常心：“上市从来都不是终点，我们还在路上。”
两年多前，唯品会的创始人洪晓波告诉我们，公司刚刚获得2,000万美元的A轮风险投资。一周后这个消息公布，外界评论为刷新了国内电子商务A轮风投融资最高纪录。当时唯品会在广东南海占地2万平方米的仓库刚刚启用不久，而主管仓储物流的副总裁唐倚智刚入职数月。唐曾在华润、当当网及第三方物流公司任职，兼具传统零售、电商和物流公司的经验，在当当网时为其设计了整个仓储物流体系。后来他为唯品会主导实施了“干线物流”模式，即将同一地区的订单打包交由一家物流公司配送至中心城市，然后由当地物流公司进行二次配送至消费者手上。这种模式令唯品会的物流成本占营收比例从2011年第四季度18.4%下降至2012年第三季度13.9%左右。
两年前的唯品会已凭借与线下品牌资源的融合，通过名牌限时折扣的网上特卖会模式，悄然累积了150万活跃会员，日均订单量超过1万单。不过它一直游离于主流视野之外，低调地扩张。从拿到A轮融资开始，唯品会在华东建设仓库并逐步扩张，开始成为垂直电商中行业的明日之星。
两年过去了，唯品会规模已迅速壮大：仓储面积从2万平方米增至18万平方米，合作的品牌从600家增长到5,000多家，日均订单超过6万单。2011年营业收入增长597%至2.3亿美元。根据艾瑞网公布的2012年上半年电商网站月均重复购买率榜单数据，唯品会以高达82.41%的月均复购率领跑整个电商行业。
2012年11月13日，唯品会发布的2012年Q3财报显示，该季度其净营收同比增长197%至1.56亿美元；净亏损则从去年同期的1,754.6万美元减少到145.6万美元，会计准则调整后唯品会第三季度财报实质已实现盈利，达到64万美元，它成为中国垂直电商中第一家盈利的企业。而且唯品会预期其2012财年第四季度净营收为2.35亿到2.40亿美元，同比增长约123%到128%，环比增长51%。如果这一目标可以实现，将超越当当网的历史最高业绩——2011年第四季度的1.97亿美元。
盈利从何而来？
在扩张过程中，唯品会同样经历了电商界常见的“扩张—亏损”的行业困局，2009-2011年净亏损分别为：138.07万、836.6万、3,334.3万美元（加入非现金支出的期权薪酬为1.07亿）；净亏损率：2009-2011年，该公司净亏损率分别为49.2%、25.7%、14.7%（加入非现金支出的期权薪酬为47.2%）。
唯品会副董事长兼COO的洪晓波表示，唯品会率先实现盈利主要因为精确成本控制下的规模扩大效应。其名牌折扣网上限时特卖场的模式，决定了公司的成本能比普通电商低一点，规模扩大后可令毛利率提升，物流费用和市场费用占比逐步下降。而在节流控损方面，最大贡献来自于从2010年下半年开始，唯品会将仓储能力扩大到全国四大仓库，并将全国物流转移到本地的低成本物流，简言之也即自建仓储、缩短物流半径、降低外包配送成本。
从数据上也可以看到这一点，唯品会2012年第三季度总运营支出为3,800万美元，同比增长38.6%，但运营支出占净营收的比例由去年同期的52.2%，降低到该期的24.4%。
唯品会销售规模的持续扩大则得益于经济大环境的背景。洪晓波承认今年内地传统线下品牌的库存量增加，唯品会的模式更能适应商家需求，也不会伤害线下品牌形象，这令愿意与唯品会合作的商家增多，而且唯品会对商家的议价能力也增强了。但是洪晓波强调，他们不会刻意通过强势的议价能力来提高毛利率，而希望能与商家实现双赢，今年唯品会在供应商维护方面做了不少努力。
洪晓波认为，明年对于品牌商来说应该还是清库存的一年，而唯品会的规模依然有着上升空间。唯品会的主要优势集中在服装鞋帽领域，中国服装2011年内销1.4万亿元，以行业平均库存率约25%-30%的水平计，每年仅服装部分就有3,500亿元的库存需要清理。唯品会只需做好自己擅长的事，未来增长可期。
两年前唯品会以名牌限时折扣的模式崛起，不过洪晓波坦承当时为了做大规模，对于品牌的筛选门槛并不高，只要在三四线城市有知名度，有一定的实体店面的都可以入选。而今年他们不再片面追求合作品牌的规模增加，而是开拓更多中高端的线下知名品牌。比如宝姿、mo&co，玛丝菲尔、资生堂、鳄鱼恤等全国品牌都开始与唯品会合作，同时唯品会也引入一些具有设计感的线上知名品牌比如裂帛、韩都衣舍等等。
唯品会的管理层希望，单价的提高，是建立在消费者对网购的信心增加以及中高端品牌陆续“触电”的基础上，而不是通过压榨供应商利润或者单纯提高商品售价实现毛利率的增加。
洪晓波：只做自己懂行的事情
“我们对传统零售商业的了解也许比许多电商同行要高。而我们也只做自己懂行的事情。”洪晓波说。
名牌和折扣并不是唯品会所独有，奥特莱斯的实体卖场在中国能长期成功经营的更是寥寥无几。不过相比奥特莱斯卖场里，价值上千的品牌被贴上两百元三件的标签装在花车里叫卖，唯品会以专业模特展示以及专门页面设计等方式限时促销过季库存，是一种以做正价的态度来做过季商品，让品牌商和消费者都更容易从心理上接受。
相比其他同样可以做到名牌网上折扣的B2C平台，与唯品会合作的线下传统品牌较多，品类也更丰富。而且限时折扣能给消费者带来新鲜感。“在中国什么叫名牌？很多二三线城市的消费者往往是根据家门口的商场里有没有专卖店来判断，有专卖店就叫名牌，没有就不是。”而消费者去其他B2C平台大多是有购物需求时去选购，去唯品会则是“精选名牌，正品网购”。
在唯品会的网站上有一点很特别：它没有其他B2C网站上常见的搜索栏。因为唯品会上的商品并不固定，对消费者来说并不一定是刚性需求，但只要划算，消费者就可能会购买，这就是“名牌限时折扣模式”的特点。从这点来说，唯品会依靠中国服装鞋帽行业存在库存的庞大长尾市场，创造出消费者的剩余需求。
这也令唯品会对于商品采购选择了一种“自己说了算”的方式，它不是品牌商有多少库存就直接搬到网上特卖会，而是根据每一款产品的销售后数据表现来决定进什么商品、不进什么商品。
唯品会也开始在寻找名品特卖之外的盈利模式，唯品会在4月10日上线了团购频道——唯品团，不过洪晓波表示他们做团购坚持只做日常用品的实物商品，以打造“爆款”为主，不做生活服务，因为“日用品实物我们更了解。”而对于唯品会的奢侈品频道以及旅行频道等，目前还没有投入太多的精力。
洪晓波表示，唯品会未来会依然会坚持以服装鞋帽以及时尚品类为主。目前唯品会销售的商品中，服装占50%-60%比例。而未来唯品会品类扩张还是会选择季节性强的独特品类商品，要适合自己的仓储物流环境，不会盲目扩张，从今年的上线品牌来看，唯品会新增的合作商家以母婴产品、美妆、个人护理、家居家纺等方面的为主。他们也会理性控制广告支出，其活跃客户数的持续增长更多来自于口碑相传，也会更多地利用社会化媒体模式进行传播。
如何面对未来的竞争？
不过当唯品会打了一个盈利的翻身仗后，也不可避免地将要面临其他电商巨头的直接竞争。比如淘宝天猫目前也推出了“品牌特卖”的频道，只是尚未大规模推广，仅利用网站自然流量转化。而依照京东的风格，如果发现名牌特卖有利可图，也有可能上线类似频道。更有消息传出，一号店已经秘密筹备类似唯品会限时抢购模式（知情人透露1号店负责人的原话是要“一模一样地照搬唯品会，包括标点符号”）。
对此，洪晓波表示，唯品会作为传统线下品牌的第三方销售渠道，已经得到了消费者和商家的认可。而且有品牌维护意识的商家也在历年的价格战中逐步取得共识——折扣渠道过多是自取灭亡。目前唯品会大部分商品都有品牌商直接授权，目前有超过600家品牌的网络独家销售权。未来它会继续提高独家授权的比例。而且在货款结算方面它的速度也是行业领先的，据说当期合作结束，开出发票之后供应商2-5天就可以回款。
此外，唯品会拥有稳定的招商团队，奉行“以专业的人专注于专门行业”准则，他们一直与品牌保持密切的互动，对不同的品牌的风格及消费者喜欢也了如指掌。其内部的智能化客户分析数据更能帮助买手团队有效挑选货源，并且帮助供应商建立详尽的配货计划。这种招商团队的沉淀与培养也不是任何后来者可以一蹴而就的。
和其他电商相比，洪晓波表示由于他和另一创始人沈亚都是以传统外贸行业起家，对于商业会更有感觉。他们不必像其他电商要用大规模的推广和价格战去争取客户，货源优势以及口碑传播能更有效地增加用户黏度。而且唯品会的整个团队考核机制都是围绕客户体验为核心去建设的，规模和业绩并不是决定因素，比如对物流部门来说，包装标准程度、妥投率、时间效率等都是需要重点考察的指标。
唯品会还强调自己并不仅仅是作为一个商家清理库存的平台，目前他们也会销售一些品牌的当季新品及网络特供品。它新建立的“唯品尚”频道，看上去就类似档次升级的“美丽说”或者“蘑菇街”，为用户提供时尚新闻以及品牌服装搭配等内容资讯，同时还推出了品牌订阅、购物分享、邀请朋友、积分换礼等功能，增加了自身的SNS元素。更值得注意的是，唯品会已经顺着移动互联网的大势布局，目前其移动客户端安装用户超过150万，这相当于两年前其用户总数。
在两年后的第二次拜访可以看到，唯品会差异化的定位，使其免于在与综合类大电商的同质竞争下，深陷电商价格战、长期亏损的泥潭。而它的规模增长以及用户黏性则证明了这种“小而美”模式的生命力。它未来面临的最大威胁也许是大型电商平台加入竞争。但它的先发优势让它仍有与大型电商的一战之力。
它需要提供给用户更丰富的优质品牌选择，提高配送能力和服务质量，以独特用户体验黏住和获取新用户。当用户规模的持续增长以及有着足够的用户黏度，唯品会持续成为品牌供应商的选择。只有将上下游都黏住，唯品会才能最终成长为足够强壮的中间渠道。
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