IBM的成功依赖于强大的系统研发能力，横跨硬件、软件、服务三大领域的技术宽度和广度，以及长年积累的深厚用户关系。多年来，IBM每年投入的研发经费高达60亿美元，过去18年在美国申请的技术专利数目持续排名第一。而由此带来的产业链深度整合能力，使得IBM能够举重若轻，用利润贡献占比较少的主机硬件来带动利润贡献占比较大的相关软件和服务。这是其长盛不衰的真正秘密，也是它打动股神巴菲特之处。
中国很多企业目前通过为西方企业OEM，刚刚掌握了中低档的制造能力，总体系统设计能力几乎还是一片空白。在这样的情况下，就冲动地开始论证商业模式创新，想照猫画虎学习他人如何实现轻资产，反映出这些企业创新理念的肤浅，不可不戒。
2011年11月，股神巴菲特斥资107亿美元，购入6400万股IBM股票，成为其第二大股东。而IBM也成为巴菲特目前投资组合中持股市值第二大的股票，仅次于可口可乐。刚刚在2011年6月16日度过了百岁生日的IBM，收到来自股神的这份迟到的大礼，无疑是对其业绩的最大肯定。
2010年，IBM收入999亿美元，全球排名第18位，远超苹果（第35位）、微软（第38位）和谷歌（第92位）。按市值，其在全球排第4位，超过微软（第5位）。正是鉴于IBM的骄人成绩，股神巴菲特才大手笔购入IBM股票。
IBM靠什么在飞速发展又充满动荡的高科技产业里长盛不衰？其实，在上世纪90年代初期，IBM曾经亏损高达160亿美元，几乎到达崩溃的边缘。从1993年开始，IBM在当时新上任的CEO格斯纳尔（Gerstner）带领下，走出了困境，并再次跃升为高科技产业的领军企业。其关键原因就是它对自身的商业模式进行深度创新。
升级之路
从1993年格斯纳尔临危受命力挽狂澜到现在，IBM进行了两次深度商业模式创新。第一次从1993到2002年格斯纳尔退休为止，这十年间，IBM由硬变软，并重振了IBM的行业领袖地位。第二次从2002年到现在，由格斯纳尔的继任者鲍米萨诺（Palmisano）发起，并将由IBM新任CEO罗姆提（Rometty）继续推进，其核心是让IBM由窄变宽，以确保IBM的持续兴盛。这两次商业模式创新对IBM的意义都很深远。
1993年，IBM的主机核心业务在开放式操作系统LINUX和个人电脑的挤压下，市场份额急剧下降，致使整个公司陷入困境。当时的CEO埃克斯（Akers）曾想把IBM拆成若干单个企业以提高市场反应速度。但格斯纳尔敏锐地意识到用户需要的是IT总体解决方案，而非单个产品，而提供总体方案正是技术深度和广度都有雄厚积累的IBM的强项。另外，他也意识到IT硬件正在不断地无差异化，利润率将会更低。所以，他做出了几项重大决策：其一，IBM逐渐退出低利润额的硬件产品类别，如硬盘驱动器、打印机、显示器、DRAM记忆器、网络硬件及个人电脑业务，只专注于主机和特种微处理器；其二，大力扩展原有的电脑软件业务；其三，大力扩展原有的IT服务业务。
而且，IBM软件和服务业务的核心是围绕电子商务，即互联网导向的计算能力来发展的。在互联网刚诞生的年代，IBM前瞻性地看到了这一市场的巨大前景，不但打造出e-Business这个名词并大力宣传它的理念，而且将自己定位为网络商务时代的领袖。
通过这三大举措，IBM极大地收缩了硬件业务，并从主机业务中延伸出来，以电子商务为主的软件和IT服务为业务核心，完成了由硬到软的转化。截至2010年，IBM的IT服务业务占其总收入的一半，而软件和硬件收入则各占1/4。从2011年一季度IBM的财务状况可看出，这种格局延续至今：IT服务业收益152亿美元，软件业务58亿美元，而硬件业务45亿美元。
IBM的第二次商业模式创新有两个主要步骤。首先，IBM意识到云计算的出现将会使现有IT软件、服务和企业的商务运作发生重大变革。为此，IBM继续优化产品类别，以求与时俱进，保持在软件和服务业务上的领先地位。例如，IBM预见云计算会导致超级数据库的产生，而这些庞大的数据库将成为各大企业用以深刻了解自身用户的极好素材。因此，IBM预计在不远的将来，为各大企业提供深度商业分析将成为一个快速发展的行业。于是从2005年开始，其持续投入140亿美元收购了多家提供各类商业分析软件和服务的企业；同时，IBM还计划在2011-2015年间投入200亿美元收购提供数据分析和云计算方案的企业。
更重要的是，IBM意识到它的传统强项，即IT服务业和服务器软件，除了面临云计算技术革命可能带来的被淘汰的危险，也在不断面临竞争对手强有力的挑战，如戴尔电脑的服务器和IT服务业务，微软的服务器操作系统和商用大型数据库软件都进展良好。这些巨头的介入，必然使得IT软件和服务业如同电脑硬件一样，最终变成无差异化的低利润行业。与此同时，IBM关注到全球大企业集团为了降低成本并提高效率，正不断将它们的商业功能和过程外包，尤其是在云计算技术的推动下，这将是一个潜力极其大的新市场。
在危机和机遇面前，IBM开始了第二项气魄更加宏大的商业模式创新，即跳出每年只有6%增长率的IT行业，将业务触角延伸到各关键行业，转变成为所有主要企业、政府机构等提供包括IT在内的总体商业功能和过程的外包服务，向客户提供包括研发、硬件、软件、服务等整体解决方案。在这个新的商业模式下，IBM不只是出售IT技术与服务，而是帮助全球大企业集团如宝洁等对自身的商业过程和功能进行重新设计、优化，甚至帮助这些大企业运行和管理商业功能和过程，成为它们信息管理和商业运作的总承包商。IBM在2008年推出的智能星球就是基于这个理念。
目前，马氏石油公司和Dun&Bradstreet Corp（DNB）公司已经将财务管理交由IBM运营。IBM还与若干市政府（城市交通的智能管理）、美国邮政服务（邮件流动的智能管理）、波音公司和享有盛名的MAYO医院合作，对它们的核心商业过程进行优化和管理。在IBM的规划中，未来10年内其商业咨询和商业运营的外包服务年销售额要达到500亿美元。
为达到此目标，IBM正投入巨资改变其人力资源结构。目前，IBM从事商务咨询与服务的员工已从2002年的3千余人升至5万人，并以每年新增1万人的速度增长。同时，IBM仅在过去一年就收购了十几家从事商业服务的企业，其中包括拥有6千名员工、专门从事用户关系管理的印度企业DAKSH，再加上2002年高价收购普华永道的咨询业务部门，IBM不断向高端商业咨询业务延伸。
照此发展，IBM终有一天会彻底超越IT行业，把国际商业机器公司演变为国际商业模型公司，为企业提供整体商业服务，成为各关键行业商务运作的大管家。
IBM的不断创新
从IBM不断升级的商业模式创新路径可看出，商业模式创新的根本首先要从用户新需求入手。IBM的两次创新都顺应了行业的深度变革，从满足用户的新需求和应对变革的挑战入手。
其一，一个企业要想进行商业模式创新，就一定要对本行业的发展有深刻的洞察力和前瞻力，从而先人一步挖掘出用户的隐性需求。这种前瞻力和洞察力其实才是一个企业真正的核心竞争力，也是中国企业最欠缺的重要素质。而且，商业模式创新和可以时刻进行的产品创新不同，它对一个企业的冲击很大，所以要审时度势，顺应潮流，把握好时机，而不能盲目行动。
其二，企业成功最终依靠的是强大的产品和服务。商业模式只是一个企业运用各种资源整合创造价值的方法，而创造价值的最终载体还是产品或服务。所以，商业模式创新不是一个企业魔术般地由弱变强的万用灵药，如果没有强大的产品或服务，再有创意的商业模式也毫无用处。IBM的成功表面上看是源自商业模式的创新，实际上却依赖其超强研发能力下不断推出的具有竞争力的产品和服务。多年来，IBM每年投入的研发经费高达60亿美元。而在过去18年里，在美国申请技术专利数目上，IBM持续排名第一。这个数据才真正揭示出IBM长盛不衰的真正秘密。所以，商业模式创新只能锦上添花，而不能雪中送炭。
其三，商业模式创新并非当今很多学者宣扬的所谓轻资产。IBM的商业模式创新往往被认为是企业轻资产的典范，让轻资产几乎成为商业模式创新的代名词。其实，这种说法具有误导性。从IBM的经验可以看出，其商业模式创新绝非简单地实施轻资产战略，而是策略性地退出低利润、无差异性的产品类别。虽然IBM已从主机制造商转变为系统集成商和整体方案提供商，但从未放弃主机和特种微处理器的研发和生产（当今所有游戏机系统上的微处理器都是IBM的产品）。从IBM开始变革的2002年到现在，它已在主机研发上投入50亿美元，以确保各种新的大型商用软件和处理器能够在IBM主机上运行。虽然主机硬件目前远不是IBM总收入的主流，但如果把IBM和主机相关的软件、存储设备和服务一起算上，其与主机相关的利润占比就高达45%。即使是在IBM商业模式彻底转型的今天，它近一半的利润仍然来源于主机相关业务。所以，IBM的商业模式看似轻资产，其实是举重若轻，用利润贡献占比较少的主机硬件来带动利润贡献占比较大的相关软件和服务。所以，主机始终都是IBM的核心产品和技术，而IBM的所谓轻资产只是表面上的轻资产而已。
另外，有些商业模式创新会导致轻资产（也可能导致重资产），但企业进行这种轻资产化需具备一定前提条件。企业的竞争力源于创新能力，而这种创新能力就反映在企业总体系统的设计能力上。先进的西方企业之所以可以用外包来实现轻资产，是因为它们掌握了系统研发能力，有能力做系统整合者。系统整合者掌握核心技术，具有强大的品牌和营销能力，可以作为一个产业链的领袖，影响整个产业链，使所有相关企业愿意和它进行深度整合，成为一个利益共同体，共同承担产品的研发工作，并为系统整合者提供个性化的配套产品和服务。一个企业只有具备了这种能力，才可以考虑轻资产化。
其实，IBM的核心资源和竞争力仍然是极其强大的系统研发能力，无与伦比的横跨硬件、软件、服务三大领域的技术宽度和广度，以及多年来积累的深厚用户关系。而由此带来的产业链深度整合能力，使得IBM能够实现轻资产运营，但它的这种轻资产绝非是轻能力。
中国一些企业目前通过为西方企业OEM，刚刚掌握了中低档的制造能力，研发设计能力也往往只限于某些非关键性部件，总体系统设计能力几乎还是一片空白。在这样的情况下，就冲动地开始论证商业模式创新，想照猫画虎学习他人如何实现轻资产运营，反映出这些企业创新理念的肤浅和幼稚浮躁的心态，不可不戒。
商业模式创新难度大，时间长，成本高，往往需要一个企业对其组织机构和企业文化进行深度变革，还需要企业领导者的胆识、魄力，高超的变革能力和对行业发展的深刻洞察力。IBM在两次商业模式变革中显示出来的这些超凡能力，勇于不断挑战自己，积极变革的精神才是它能够兴盛百年的真正原因，也是它真正打动股神巴菲特之处。
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