奥迪，这个挂着四环标志的汽车贵族，这个拥有纯正德国机械工业血统的高端汽车品牌，扎根中国20余年，已经累积销售达100万辆。这个数字，相比如今一款车型动辄年销十多万辆来说并不算多，但熟悉改革开放30余年中国汽车发展史的人们都清楚，这一成就的取得有多么来之不易。
奥迪在中国的成功，当然有其必然性。从中国对外开放战略和外商投资政策，到中外双方的精诚合作，再到严格的质量控制、适宜的营销策略等等，宏观环境微观因素缺一不可。但，奥迪持之以恒的本土化战略，无疑是其中的关键因素之一。
理论说来，本土化是跨国投资的基本战略选择，是跨国公司加快适应东道国环境、充分利用本地要素、更好融入本地市场的有效途径。本土化的内涵包括人才本土化、管理本土化、产品本土化、技术本土化、研发本土化、采购本土化、营销本土化、品牌本土化乃至企业文化的本土化等等，几乎涉及企业投资生产经营的所有方面。
在跨国公司投资中国的30多年中，绝大多数进行了各种各样程度不同的本土化，在汽车行业，由于投资规模大、市场周期长、政策要求严，本土化显得尤为重要。欧、美、日、韩以及其他地区的汽车厂商们，来中国投资以后，无一例外地推行了本土化战略。但即使在这样的大背景下，奥迪在中国的本土化战略，仍然显现出它的独特内涵和形式，尤其是在高端车领域，进行得可谓最坚决、最彻底、最完整、最深入，因而也最有效、最成功。
本来，在本土化这个问题上，中外双方的利益并不完全一致，中方希望将奥迪的生产、零部件采购、产品开发乃至营销等所有环节都尽可能本土化，从技术、管理、配套、销售等各个方面实现中方的最大利益；而奥迪却希望尽可能多地提供零部件进口，赚取更多利润，提升品牌形象。即使如此，奥迪的合资双方成功地解决了这个矛盾，找到了符合双方利益的契合点，推行了生产、采购、研发和营销的全价值链本土化，形成了高端汽车品牌中本土化程度最高的一汽-大众奥迪模式，与主要竞争对手外方主导、进口为主的模式形成了鲜明对比。
1987年一汽通过技贸结合引进奥迪技术生产3万辆奥迪车时，中外双方也都没有想到奥迪的本土化过程是如此的艰辛。1995年，一汽-大众与奥迪公司签署协议，奥迪系列产品作为合同产品正式纳入一汽-大众生产，奥迪从此成为第一个在中国合资生产的国际高档汽车品牌，以此前不同的是，奥迪作为股东一方面介入国产奥迪的生产管理、零部件采购、产品升级换代、研发、市场营销和售后服务等所有环节，奥迪的本土化才真正深入全面展开。
汽车作为通用性极高的产品，却并不是一个车型走遍全球都适宜的。一款汽车，设计再合理、质量再超卓，也有与本地市场的消费习惯、消费环境相适应的问题。奥迪作为来自于德国的高档轿车，对于适应中国市场的本土化研发，精细严谨、对自己产品和技术高度自信的德国人起初并不是太认同，但最终还是同意了中方意见。1996年，一汽-大众合资双方签署了“联合开发”奥迪A6C5的协议，根据协议，针对中国市场的加长版车型开发与奥迪A6原型车的开发紧密配合，主要在德国奥迪总部同步进行。
奥迪方面甚至在设计C5原型车时，就把中国加长版的因素和相关数据融入进去，充分考虑了加长后的性能、安全、美学、优雅等很多方面，从头到尾很多部件，甚至到后备盖都是专门为中国加长版车型设计的，因而可以构成一个完美的整体。产品投放中国市场后，得到了消费者的高度认可，短短5年销售20多万辆，获得了巨大成功，成为本土化研发的杰作。
而在本土化研发中，中国技术人员深度参与其中，在促进本土化研发的同时还培养了中方技术人员，推动了技术、管理的本土化。在奥迪A6LC6的本土化研发过程中，中方技术人员参与人数和完成的工作量都大幅度增加，能力和水平得到强化和提高。通过共同进行本土化研发，合资中方在汽车底盘、动力系统匹配、电子电器、车身、内饰等方面涌现出一批国内顶尖的汽车研发人才。
零部件采购的本土化也是奥迪最为关注的领域之一。与其他高档车不同，奥迪一开始就是以“国产”方式进入中国市场的，如最初的600辆，后来的3万辆。生产方式也从大散件组装到半散件组装、全散件组装，零部件采购也从几乎全部进口逐步国产化。为了让外方对零部件采购本土化更有积极性，中外方协商达成了“双赢”解决方案。到2010年，一汽-大众奥迪共建有200多家供应商，高于主要竞争对手水平；国产化率，奥迪A6L超过51%，A4L、Q5达到65%，也高于其他同档次品牌。
通过零部件采购的深度本土化，一汽-大众奥迪在中国建立了最强大的高档车生产基地和国内水平最高的零部件供应体系，有力地带动了中国汽车工业的发展。
奥迪进入中国市场22年，也是推行本土化的22年。通过磨合而融洽，通过合作而提升，奥迪的中国本土化战略才会如此成功。有理由相信，一汽-大众奥迪累积销售达到100万辆，将是奥迪本土化的又一个起点。
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