百胜餐饮：立足中国口味 持续产品创新

　　百胜餐饮拥有肯德基、必胜客、塔可钟等知名餐饮品牌，是全球门店网络最大的餐饮集团，百胜中国也是目前国内规模最大，发展最快的餐饮集团。2012年一季度，百胜中国拥有3819家肯德基餐厅，801家必胜客餐厅，29家东方既白，以及425家小肥羊餐厅（于12年2月收购）。2011年百胜中国的收入和营业利润达353亿和58亿元人民币，占上市公司的44%和50%。中国区的优异业绩和公司在如印度等其他新兴市场的发展潜力，使公司长期享受估值溢价（当前公司12年市盈率20倍，麦当劳17倍）。美国投资者视其为中国消费的替代股，股价表现与中国区同店增长正相关。

百胜中国：最成功的连锁餐饮企业

　　从1987年肯德基进入中国以来，至2012年1季度，百胜在中国共拥有3819家肯德基餐厅，801家必胜客欢乐餐厅，29家东方既白，以及425家小肥羊餐厅（于2012年2月收购其股权，使小肥羊在香港市场成功退市）。2011年百胜中国的收入和营业利润达55.7亿和9.1亿美元（约353亿和58亿元人民币），占上市公司的44%和50%。中国已成为百胜集团最重要的业务区域。

　　过去10年中，百胜每年在中国新开门店300-500家，而且新增门店数量稳步提升，开店存量和节奏都远胜于竞争对手。2011年，中国区销售增速（扣除汇率影响）达29%，同店增速19%。进入2012年，受整体宏观环境和消费疲软影响，销售增速出现下滑，但2季度同店增速依然维持在10%，高于其他餐饮企业。

　　截止2012年上半年，百胜的餐馆业务在中国的毛利率为65.3%，人力成本占收入比重为17.6%，餐馆层面利润率19.1%。受小肥羊业务并表，以及人工租金上涨压力影响，利润率较去年同期出现一定程度的下降。

　　截止2011年，肯德基和必胜客在中国区79%和100%的门店是公司自营的，而在美国和国际其他地区的自营比例则非常低。百胜在中国对特许经营模式十分谨慎，对加盟者有着非常严格的考核体系，并且基本采用的是refranchising模式，即将经营已成熟的自营门店转给特许加盟商，保证其在门店已经成功的基础上再开始运营。

　　查看原图相较之西式快餐的主要竞争对手麦当劳，百胜在中国市场的发展中远远领先于对手。2011年肯德基中国区门店多出麦当劳2，233家，且百胜更早布局于中国低层级市场。目前，肯德基的低层级市场门店占比51%，而麦当劳仅为34%。受益于先行者优势和低层级市场强劲的消费增长，近年来百胜中国的同店增长始终高出麦当劳约3-5个百分点。

　　百胜中国关键成功因素及近期挑战分析经营流程的高度标准化和强大的选址能力保障了新店的快速复制和高成功率

　　过去10年中，百胜集团在中国始终保持了高速的外延扩张节奏，每年在中国新开300-500家门店。正是强大的新店选址能力和标准化的经营流程保证了高速的开店节奏和高的门店成功率。

　　选址是零售企业经营成败的关键因素。百胜集团在中国拥有1000人以上的开发团队，分布于中国每一个省份（除了西藏），已形成了770个城市数据库，并积累了丰富的研发经验。严格的新店选址体系带来了每家门店的高成功率。

　　经营流程的高度标准化保证了门店的快速复制能力。此次西安调研中，我们发现必胜客和肯德基门店的厨房面积非常小，但却能高效快捷的提供标准化食品。在我们拜访的一家超过500平米营业面积的必胜客门店中，其厨房面积仅不到30平米，但能高效的提供超过100种菜单产品。这体现出连锁餐饮企业的食品制作过程的高度流程化，最大程度降低了厨师在食品制作中的作用，保证了每家门店的同款食品都具备同种口味。此外，百胜在中国已形成了系统的人才培训体系。每年从大学中招募大量毕业生，给予统一的培训和门店实习，通过3-4年的学习有机会升任成为一家新店的店长。通过完善的丰富的运营实践和门店管理手册，门店经理可以快速上手，系统性的运营管理新店。

立足中国口味 持续进行产品创新

　　5年前，肯德基在中国提出了打造“新快餐”的商业模式，包括“美味安全，高质快捷；均衡营养，健康生活；立足中国，创新无限”。其中，“美味安全，高质快捷”正是传统的连锁快餐企业所重视的，集中采购、保证安全，能够迅速的提供口味一致的食物。而“均衡营养，健康生活”体现了公司侧重的文化宣传理念，通过赞助各项草根体育运动，并提供更多如玉米、蔬菜汤等更加均衡营养的饮食，向消费者宣传健康、运动的品牌文化形象。

　　相较之其他西式餐饮企业，百胜的不同之处在于其始终坚持创新，坚持研发适合中国消费者口味的产品，90年代中期就成立了自己的产品研发团队，至今已发展到150多人的规模。肯德基平均每年推出新品20多种，必胜客每年有两次20%以上的菜单调整。在肯德基中，鸡肉粥、油条、豆浆、牛肉饭等中式食品都已经成为菜单上的重要产品，为消费者打造更多口味和更多选择。

　　为进一步提高同店增长和增加客流，公司持续增加了早餐、下午茶、24小时营业、外送等除午餐和晚餐以外的其他时间段服务。至今，这些新增服务在保证一定的利润率水平的同时，已占肯德基总销售额的36%，必胜客的20%。截止2012年5月，肯德基的午餐、下午茶、晚餐及外送/24小时营业/早餐的收入占比分别为32%，20%，32%和16%。

重视低层级市场开发

　　和中国其他的零售企业相似，百胜也感受到一二线城市人工和租金费用不断上涨的压力，并十分重视低层级市场开拓。截止现在，肯德基低层级市场门店占比已经由5年前的45%上升至现在的51%，必胜客低层级市场门店占比由5年前的15%上升至29%。而且，肯德基和必胜客往往能够成为低层级市场消费者首次接触正宗西方食品和文化的窗口，为当地顾客带来全新的消费体验。在一二线城市，肯德基的主力消费者往往是上班族和白领，而在低层级市场常会出现一家大小一起吃肯德基的场景。

　　我们这次调研了二线城市西安的肯德基和必胜客门店，也调研了四线城市宝鸡市的肯德基门店。宝鸡市的肯德基门店的同类产品价格基本都比西安便宜0.5元，但由于温和的竞争环境和更大的客流驱动，该门店能够获得更高的单店销售收入，再加上更低的租金和人工费用，门店利润率显著高于西安的门店，体现了更强的盈利能力。

　　从公司公布的新进入城市门店经营数据来看，肯德基单店收入（AUV）约为880-950万元，年均成交次数达34万次，单店利润率为20-22%。必胜客门店的单店收入和肯德基一致，虽然其年均成交次数较少，但是平均交易单价约130元人民币，餐馆单店利润率达23-26%。肯德基和必胜客的年单店收入约是投资额的2.5倍，具备很高的盈利能力。

百胜中国的近期挑战

　　中式餐饮的挑战和整合：百胜中国的发展目标并不局限于肯德基和必胜客的持续增长，而是成为国内各餐饮品类的领军企业（Build leading brands in China in every significant category）。但公司自有的“东方既白”中式快餐一直发展不佳，截止2011年，公司共有29家门店，尚未形成规模效应。近期收购的小肥羊虽使公司获得火锅品类的市场份额，但从供应链到门店管理仍有很多整合工作要做，亦会面临中式火锅更加激烈的市场竞争。公司预计，在扣除相关整合成本后，本年小肥羊对中国区盈利影响中性。

　　中国消费整体放缓的影响：今年一、二季度，公司中国区受整体消费疲软影响，同店增长下滑至14%和10%（2011年同店19%）。公司预计受去年高基数效应影响，下半年同店将只有4%-6%左右，客流量与去年持平。

　　食品和人工通涨的影响：预计今年下半年公司中国区利润率将因通涨显著回落而获得改善，但中长期中国食品和人工成本的上涨是公司利润率波动的一大风险。国内消费价格指数与百胜的收入增长和盈利水平高度相关。从历史数据可以看出，百胜中国区的同店增速和食品CPI正相关：物价指数影响了公司同店的价格增长幅度。而由于物价指数和原材料产品的价格高度相关，公司的餐馆利润率变动和食品CPI恰好呈反相关关系。中长期来看，中国食品和人工成本的上涨是公司利润率波动的一大风险。由于全国范围大幅涨价有一定的压力（去年，在食品物料通涨8%，人工通涨20%的情况下，公司只实现累计涨价7%），公司在今年以后将采取不同地区不同时间不同幅度的涨价策略，年初至今已在一些地区实现了3-5%的涨价。