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联想在路上:开启国际化新纪元

2012年09月13日 09:25来源:环球企业家网站字号:小

  在说到“Aspiration(抱负)”这个词时,杨元庆偏过头去,带着思索的语气问一旁的下属:“中文应该怎么说?”

  这位中国最大的电脑制造商联想集团的董事长已不是往昔那个有些腼腆的理科生模样了,要知道,仅在八九年前,杨的英文还是众所周知的不够流畅。但在8月初接受专访时,他已经经常用英文流畅地在国际论坛上进行演讲。

  杨元庆的英语老师马跃(Matt McGuire)回忆起2004年初他初遇杨元庆的情景:“他是我见过的最有动力,最迫切想学英语的学生。”而当时,联想和IBM的交易已在酝酿中。自此后,马跃的这位中国学生进步神速,2008年,已经不再授课的马跃又遇到过一次杨元庆,他发现杨已经能自如地运用英语,“他甚至摆脱了部分中国的传统思维”。

  马跃对杨说:“Your English is quite improved(你的英语进步真快)。”

  这次,杨元庆没有像通常中国人那样表示出谦逊的客套,而是干脆地回答:“Of course!”

  在今年4月联想在美国举行的Kickoff(誓师大会)上,面对台下近2000名联想美国员工,杨元庆用流利的英文演讲了半个多小时,其间还不时夹杂一些西式的幽默。演讲结束,所有美国员工自发起立,为他们的这位中国老板鼓掌。这注定是一个难忘的时刻:一位中国企业的CEO,向着自己领导的外籍员工用英语阐述梦想,在中国企业里,这可是头一遭。

  48岁的杨元庆完成了他人生非常重要的一次蜕变:不仅仅是他的英语,而且是从一位中国公司的CEO,彻底转变为一家全球化运营公司的董事长。就像他服务和管理的联想—这家诞生于1984年的中国电脑制造商在28年时间里所经历的磨难和成长那样。它的昔日对手:IBM、DELL、宏碁……或退出这一市场,或纷纷被其甩在身后,它也是第一次如此逼近全球最大电脑制造商的宝座—IDC研究公司数据显示,截至6月30日的联想2012/13财年第一季度,联想全球市场份额升至15%,与惠普仅相差0.7%。而在去年同期,双方差距还高达6%。值得一提的是,尽管全球PC行业整体销量同比下滑近2%,但联想销量却同比上涨24.4%,这已是联想连续13个季度超越整体行业增长,亦连续11个季度成为全球前四大厂商中增长最快者。

  如果到今年四季度联想超越惠普,这可没有什么大惊小怪的。

  但问题也随之而来:在一个被平板电脑、智能手机抢去风头的传统PC制造市场里,即使跃升为世界第一,那又怎样?

  所幸的是,杨元庆已经找到答案,这就是要让联想成为新计算时代的领导者,为此,杨给它起了一个雅号:“PC+时代”。在历史上,联想未尝没有过多元化探索的犹疑和失败,但现在,杨的PC+概念,终于打通了台式电脑、笔记本、平板电脑、智能手机和智能电视之间的关联,要在全球的企业市场和消费市场做全能冠军。

  PC世界或许要采用新的“年号”了,一个“联想纪元”就此拉开时间的序幕。

  对联想自身而言,这同样意味着两个完全不同的世界的分水岭。从跟随者、挑战者,到产业的领导者;从传统PC,到PC+;更重要的是,这家公司已经从并购IBM PC业务的国际化初级阶段,开始向一个真正全球化运营的跨国公司蜕变。

  现在,让我们来重新认识一下这位全球顶级俱乐部里来自中国的企业家新成员:“YY”—杨元庆至今仍然没有给自己取一个英文名字,于是,那些觉得“元庆”发音太拗口的联想美国员工开始私下称呼他为“YY”。这位“YY”,已不是当年那个杨元庆了,他俨然已经跨过了自己的“卢比孔(Rubicone)河”—公元前49年,恺撒破除将领不得带兵渡过卢比孔河的禁忌,进军罗马与格奈乌斯·庞培展开内战,最终破釜沉舟,大获全胜。

  自联想并购IBM PC业务7年来,这场中国企业全球化最令人瞩目的跨境整合实验已为中国商界积累和提供了太多难得的案例和经验,从中我们不妨一窥,一家纯正东方血统的年轻的中国企业,如何借由并购实现自身的国际化,并开始打造一个真正具有全球化气质和竞争力的跨国公司。

  对许多同样心怀全球化梦想的中国企业来说,这是一个新标杆。

以“主人翁”的心态关注联想的未来

  对联想而言,从2004年底发起对IBM PC业务并购,到2009年初,可视为国际化的初级阶段。在此时期,联想初步实现其全球化布局,并大胆放手让西方人改造董事会和管理层,这其中经历的中西文化的剧烈冲撞和由此带来的巨亏灾难,不啻是一堂对联想影响深远的挫折教育。

  而从国际化到全球化的分水岭,正是发生在2009年初。

  2008年的联想,其国际化的大本营中国市场意外“掉队”,增长首度位居全球之后。而全球企业客户市场亦萎缩了20%,2009财年(截至2009年3月31日)亏损2.26亿美元。而同期消费类业务全球却有10%至20%增长,但联想却在中国以外基本没有什么建树。“所以,当时联想比其他PC厂商还要困难。我每个季度一看IDC的数据报告就很担心,我们的增长速度总是在前五位里面最后一个。”杨元庆回忆说。

  这一事后屡被提及的磨砺时刻,再怎么形容其严峻程度都不过分。2009年2月4日,杨元庆辞去董事长职务重任CEO,原CEO威廉·阿梅里奥(William Amelio)下台,柳传志重新出山再任董事长。这场被寄予厚望的并购整合案例,已成为中国企业国际化的风向标,如果身为中国管理基础最为夯实者的联想都不能经受住国际化运营的考验,后来者又该如何? 退路又在哪里?

  杨自知要力挽狂澜。鲜为人知的是,当时杨秘密向董事会提交了一份为期四年的路线图,并据此提出了管理层激励计划。该计划共分扭亏及增长两部分。若计划完成,当年则发放75%的激励奖金,剩余25%递延到下年,四年后若目标达成则会有更高的奖励。不过,即使在管理层内部,支持的声音也并不多。杨回忆当时情形说:“管理团队里大概除了我以外,绝大多数都相信第一年、第二年我们能够做到,但是第三年、第四年我们做不到。”

  杨制订的战略地图就是,“保卫+进攻”战略—即保卫中国业务及全球企业客户的业务,进攻全球消费业及新兴市场。这一主线贯穿至今。

  杨元庆随即展开了一整套与之相应的部署。例如联想此前曾有主攻新兴市场的计划,但是缺乏匹配措施,最终不了了之。而杨力排众议,其大胆将全球市场划分成两个新的业务集团—一个专注于成熟市场客户,另一个专注于新兴市场客户,而非以往依照按美洲、欧洲等区域划分方法。在产品架构领域亦分为THINK产品集团和IDEA产品集团,前者关注关系型业务以及高端的交易型中小企业市场,后者专注于新兴市场和成熟市场的主流消费者,以及交易型中小企业商用客户。

  杨的首要任务是,纠偏。在前CEO阿梅里奥时代,为短期业绩漂亮而不惜大幅削减研发费用,仅2009财年,联想集团全年研发费用就同比减少4.2%。2010年,杨则逆势将研发费用同比增加48.2%。

  表现看这仅是一个业务层面决策取向的不同,深层次而言,这正反映了联想在国际化初级阶段所丢失的最宝贵的东西:主人翁文化。“柳杨配”之后,其中一项重要工作就是重新彰显联想的优秀文化:只有以“主人翁”的心态,才会更关注联想的未来,才会避免短视决策。

  拨乱反正的另一个结果就是,从“全面西化”,到注重管理团队的中西平衡。

  阿梅里奥上台后,在2006年8月短短半个月时间内,把联想全球的五名高层变更为来自戴尔的人,负责联想全球供应链的高级副总裁刘军以“学习”的名义退出业务管理。据《中国企业家》报道,柳传志当时听到这个消息心里很不好受,觉得这是“糟蹋人”。一位联想的前高管认为,阿梅里奥的做法对联想原有文化产生了深层的破坏。“原来的联想,是在用心培养人才。它能容忍你的一些不足,当你一旦有些成绩,会被给予更大的空间。但阿梅里奥是个职业化的人,他需要业绩,所以他不会容忍你的不足。这破坏了原有员工对联想的感情。”如此导致联想人也大批主动辞职。

  杨元庆坦承,当时“整个中国团队都感觉挺憋屈,不受重用”。为此,杨在2009年联想成立的执行委员会(LEC)里,一直刻意维持着中西方管理人员的平衡—其名额被严格限定为中西参半,如果中方有一位退出,增补者也一定是来自于中方。这样做,就是为了避免从一个极端滑向另一个极端。

  这无疑是联想在国际化之路上学习的重要一课。就许多中国企业而言,要么在并购初期派遣信任度高的本土管理人员,实现全盘掌控;要么任用外籍经理人后过于放手,导致与总部产生更大的文化沟通成本。

  老实说,这是一个来自弱商业文化国度的中国企业在并购强势商业文化的公司时,不可避免会产生的挑战。矛盾在于,是前者强力整合后者,还是后者最终会同化前者?

  联想试图以新的手法来解决这一矛盾。这就是,不是谁“归顺”