江湖道义也好，契约精神也罢，维系厂商关系的根本点在于“利益”。
一位刚从大型企业辞职创业的朋友跟我说，他新成立公司的代理商，基本上都是原行业内的朋友，甚至有些还是原单位的经销商。这在新生企业中非常普遍。
我不否认行业人脉起到了极其重要的资源整合与嫁接作用，但为了“逐利”而达成一致目标和美好愿景，才是根本所在。行业内的朋友与原单位的经销商之所以愿意成为其代理商，是因为他们觉得能从你那里获得新的利益。
娃哈哈的老板宗庆后每年花60%时间奔赴在市场一线，与渠道商面对面沟通交流，这被众多媒体渲染得极富人情味。
门外看热闹，门内看行道。宗庆后以身作则来到渠道伙伴们面前，强调的无非是彼此关系的利益共同点，同时施加个人在行业内的影响，进一步加固和推进利益共存关系。这一点在日后“达娃之争”中得到了全部印证。
在整个通信业界，也很难找到像深圳华为这样一个独特的企业样本。
深圳华为创始人任正非20世纪80年代开始代理销售电话交换机，从吃尽闭门羹开始，到现在全球拥有数千家认证代理商（金牌代理、银牌代理、行业代理等），2012年上半年企业销售规模高达1027亿元，其中渠道销售占据半壁江山。
骄人的业绩背后，是华为将发展和培育代理商当作企业投资责任的真相。
大多数企业内部，员工工资是成本的重要组成部分。企业为追求当期利益，一般考虑的都是如何控制或削减工资。而“工资低，员工走”，恰是员工与企业博弈后的惨淡结局。
与之相反，华为多年来一直主张将员工工资当成企业投资行为。投资，人人皆知有风险，但更有回报，投资越大也往往意味回报越大。华为对大学毕业生开出万元月薪的高价，绝不是业内作秀，而是搭出了一个中国学历层次最高的人才聚集基地。
同理，当许多企业把渠道伙伴视为生意伙伴来争利或设防之时，华为却将渠道培训认证、区域客户考察接待、甚至是新产品“赔己贴利”等“利他”行为视为投资。
汤圣平在《走出华为》中提到：华为总部原来只有区区3人接待区域代理商，后来迅速组建30人左右的团队，直接服务客户接待（幕后多达数百名的服务者不计算在内）。这与其他通信设备类企业相比，风格迥然相异，差距由此拉开。
这种企业肯“舍利”、让代理商多“获利”的厂商经营模式，还让我在某天走访一家华为代理商时，被深深地吸引和震憾：华为代理商的员工着装整洁统一，礼仪用语专业规范，对华为的产品介绍如数家珍，让人感觉这根本不是一家代理公司，而是华为的一家直属分支机构。
我觉得，这种厂商一体化的高度统一，绝不仅仅是代理商对厂家企业文化的被动复制与模仿，而是双方最终利益契合后的奇特效果。对聪明的厂商而言，只有基于利益的高度统一，才会有市场行为的高度统一。
围绕“利”去做文章，同时又为对方有“益”而着想，这种利益上的对称，将成为解决厂商关系失衡的现实选择。
强化渠道商的竞争力，提高渠道商的影响力，增加渠道商的赢利力，是考量厂家是否称职的投资责任，而非成本担当。
利益面前，不去花拳绣腿，不描表面文章，肯在获利之前出钱，肯在收益之时让利，这才是延续和发展厂商关系的江湖法则。
