纵观商业发展长河，很多行业的缔造者并不是创新的最终赢家，在发展的过程中不是自掘坟墓，就是被人赶超。当下，经济环境的不确定性使得企业发展之路越发迷茫；客户要求“挑剔”也让需求变得难以琢磨；技术变化之快更是将企业逼得毫无喘息之力。一些企业依然还在过去的传统思维下苦苦挣扎，另一些企业却取得了超速的发展和非凡成绩，如苹果的市值超过了微软和英特尔之和。其实企业的成与败，根源都来自于商业模式。
一般来说，大凡成功的企业，首要因素是具备一个思路清晰的战略，为企业的发展指明方向。战略不清犹如南辕北辙，企业发展越快，毁灭的速度也就越快。适合企业发展的战略对企业的商业模式创新也具有积极引导的作用；同时，企业也要积极做好核心能力的培育，当能力不能匹配企业战略发展需要时，其对战略的反作用就会逐渐浮出水面，也制约着企业的商业模式创新。根据战略视角的不同，笔者将其按三个层面进行划分：战略定位、战略职能以及战略平台。
定位是战略的核心。企业明白该选择什么，舍弃什么。一家企业如果能选择一个独特的战略定位，它获得成功的概率就会增加。战略定位思维是一种点思维，与它匹配的是企业的定位分析能力。战略职能是对企业内各方面活动进行的谋划，是战略定位下的具体化、专门化、导向化。它主要是从生产运营、资源保障和战略支持等企业运营的维度去思考企业内部如何调配资源能力以实现最优，即一种条式思维，与它匹配的是资源布局能力和支持辅助能力。战略平台是一种面思维，它要求企业从整个商业生态的角度思考自己的定位，在分工日益细化和协作更加紧密的今天，什么都要自己一家独揽的企业已经不复存在。构成竞争关系的企业间也有可能存在合作关系，平台战略则是让企业通过一个面的思维共同维系一个商业生态的繁荣，以一种开放协作的视角选择自己合适的发展策略，与它匹配的是大规模协作能力。
当前的商业环境下不断涌现的新科技、新方法、新思路等使得商业模式创新日新月异，一个企业的成功都立即被冠以商业模式创新的高帽。其实每个行业的个性暂且不论，即使同一行业下的企业因其不同的资源禀赋及独特的发展轨迹，运营方式都大相径庭，因此商业模式创新方式也必然千姿百态。尽管有不少学者利用成功企业为名归纳了不少创新模式—如“苹果模式”，但还是不能以定量的思维去考虑商业模式创新，更无从谈及对商业模式创新的归纳统计。基于战略的三个层面划分，在研究了300余家企业商业模式创新的基础之上，笔者认为商业模式创新可以从盈利点创新、资源能力创新、商业生态创新三个创新维度切入，并且根据这三种创新维度，还可以衍生出第四维度的混合创新——盈利点创新、资源能力创新、商业生态创新之间相互结合的一种创新模式。将商业模式创新切入点及创新轨迹与企业及其所属行业结合起来进行统计分析，可以发现不同行业下企业商业模式创新的规律。
第一维度：盈利点创新
即便在战略定位清晰的情况下，盈利点创新对企业来说往往也不是较为容易的事情。但是它对企业的发展却起到至关重要的作用。盈利点创新就是指围绕着企业的业务是什么、面向哪些目标客户、为什么是这个产品或服务、有没有其他更好的产品或服务来提高利润等方面所做的创新，往往是在客户定位层面上找到了一种新的突破点，并相应地创新产品和服务。飞马旅行社的战略定位就是为顾客带去最好的旅游感受，但它的市场份额仍受到竞争对手蚕食而不得不请某咨询公司为其出谋划策，根据建议买了更大的船为游客提供比竞争对手更多的游览项目，以及尽可能的降低运营费用从而提供更加优惠的价格。四年中企业经营仍未取得任何进展。显然，飞马旅行社并未找到适合自己的盈利点，更谈不上盈利点创新了。当它把定位转向游览希腊群岛的游客时，清晰定位下的产品与服务创新使飞马旅行社摆脱了财务的困境，成功的创新了其商业模式。
盈利点创新，更多的是以客户需求为核心，在产品和服务上进行的创新，要求的是定位精准。比如福田汽车，能够在各个不同的发展阶段推出适合市场的产品，从轻卡到重卡，从商用车到新能源汽车，每一款产品的推出都要归功于在清晰战略定位的分析下，福田汽车投入大量的人力、物力组建了自己庞大的市场调研队伍，常年在全国范围内对市场需求、行业环境以及竞争对手进行详实的分析。可见，成功的盈利点创新除了清晰的战略定位，还要辅以分析定位能力的培育。
第二维度：资源能力创新
资源能力创新指对企业内部所有资源整合和运作能力的创新。企业的主要活动如服务、市场营销及销售、外部物流、运营、内部物流等以及一些相关的辅助活动，如企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购等方面的创新都属于资源能力创新的范畴。
资源能力创新，更多的是在企业内部资源能力上找到突破点，并且做到协调匹配发展，讲究的是一种协调。比如春秋航空通过取消免费餐饮、头等舱与商务舱，增加座位等一系列举措将更多的利益返还乘客；还通过密集航线设置、客座高上座率等手段降低运行成本；更通过配置清一色的空客A320客机，节省管理成本。小到是一张纸、一瓶水的重量，春秋航空都要换算成油耗成本，进行测算。这些方式正是借鉴了西南航空公司的做法，并结合自身的实际情况，成功的以资源能力创新维度切入，取得了经营上的成功。
他山之石可以攻玉，无论是同行业还是不同行业的商业模式创新方法都有可能成为企业借鉴的思路。磨铁是民营图书发行行业的领先者，近三年平均增长率保持在83%以上，正是它独特的资源能力创新使得它从行业中脱颖而出。其利用亚马逊、海尔等其他行业的成功经营之道，让规模化的图书制造与图书供应链管理相匹配，并且完全控制好了应收账款周转、库存周转这两个在图书行业中人人叫苦的指标。在渠道赊销制上的对策是渠道可视化，做到日清，从而有效控制发货。它的创新价值就在于借鉴其他行业经验，最大化进攻市场的同时成功的将风险降到最低。
不考虑企业自身资源能力的“创新”往往带来致命的打击。近几个月来，中国多起风电集体脱网事故频发，暴露出国内风机制造中最核心的问题。国内大部分风电制造商采取一种创新的“轻资产”模式—风机制造商将各种零部件制造外包，自己则专注设计开发和市场推广等业务，降低企业的资本投入。该模式的核心价值在于自己的设计和研发，但这正是目前中国很多风电制造企业所缺乏的。更有甚者连研发的意识都没有，只是从海外购买设计图纸，再采购各种零部件完成整机组装，然后直接销售给客户。由于中国风力情况和气候环境与图纸购买国大不相同，再加上图纸没有核心代码使得不具备研发能力的风电制造商根本不知道如何优化零部件的配置等原因，最终导致风机倒塌、着火、零件断裂或损坏以及控制失灵等问题的产生。
第三维度：商业生态创新
外部环境竞争日趋激烈以及市场、技术、政策等带来的不确定性，正迅速改变着企业的命运。在这种局势下，企业要想获得竞争优势必须开拓新的视野，根据外部的变化迅速地做出决策。通过与外界其他企业进行优势互补和资源共享，各类企业在发展中互相依赖而形成一个更像是共生关系的“生态系统”，企业与企业之间的共生关系形成了生态链价值网。[2]未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛，而是企业生态链间的对抗。商业生态创新会带来一系列战略等管理方面的新挑战。明智的公司在制定战略时不仅应从自身出发，而且更应当顾及合作伙伴以及整个商业网络的健康发展，与他人分享财富的公司最终将会获得财富，而只注重自己的短期利益、损害系统总体利益的公司，最终的下场是失道寡助。
商业生态创新，则是通过分析本企业在整个商业生态链中所扮演的角色确定发展路径，强调的是一种协作。UPS为客户提供各种供应链金融服务，与传统银行相比，优势在于它将物流、信息流和资金流合而为一，降低了信用风险控制的成本。在整个融资过程中，存货始终掌握在UPS手中，从而有效控制了违约时的风险底线。并凭借其多年建立的针对外贸企业的客户信息系统，为银行推荐资信状态良好的客户并提供信用担保等风险控制服务，由银行提供贷款并赚取利差收益。它的本意就是利用其金融服务来吸引更多客户享受它的全程物流服务，以赚取更高的物流服务收益。在这样一个生态系统中，做到了方方有益，成功的创新了商业模式，并取得了该商业生态中平台领导的地位。
中国移动入股浦发银行，是基础银行业务和基础电信业务领域的合作，在品牌资源、客户资源、渠道资源和网络平台等方面可以优势互补，本身就是商业模式创新的一种。浦发银行获得资金提高其核心资本充足率；而中国移动则直接进入了移动支付的核心领域—金融业。当前，电信运营商面临着巨大的经营瓶颈，面对蓬勃发展的市场、难以捉摸的客户需求、毫不知情的游戏规则，需要大量知识和积累更多的经验。手机支付能为运营商吸引更多新用户，电子支付的发展还能促进银行业信息化的升级，这无疑是一次发展大客户的大好机会；另一方面，对于银行业而言，既增加了消费量，同时也扩大了支付网络和规模，更为获取消费者行为信息以充分挖掘用户市场等方面夯实了基础。中国移动与浦发的强强联合，既创新了商业模式，又迎合了时代发展的需要。
第四维度：混合创新
盈利点创新、资源能力创新、商业生态创新的相互结合称之为混合创新。根据研究发现，能够做到盈利点创新、资源能力创新、商业生态创新中两两结合的混合创新就可以为企业的经营业绩带来很大的改善。而将三类创新联动，会给企业带来无尽的财富。
曾经有人抱怨买唱片时只是想要其中的一两首歌曲却要为整张唱片付费，这个不经意的点便成了苹果公司发家致富的秘诀。苹果公司推出第一款iPod音乐播放器，随即又推出了iTunes网上音乐点播商店。盈利点创新有效的解决了客户的需求，使iPod从一台音乐播放器变成了一只宠物，文化符号或身份的象征。在资源能力创新上，苹果公司也没有懈怠，产品设计上，所有苹果系列的产品都如艺术品一般精美，设计理念屡次超出业界对于产品的想象力的极限。苹果公司并不是以生产的可能性为根据调整产品，而是更多的倾向于利用最新技术和创新的方法来超越消费者的预期。在市场营销方面，口碑营销让苹果产品充满了诱惑，吸引消费者先夺为快。商业生态创新上，苹果公司发布开发包SDK并提供免费下载，以便第三方应用开发商开发针对iPhone的应用软件，为全世界有想法的程序员和公司提供了一个方便而又高效的商业平台，降低了开发人员所负担的费用。并联合许多知名杂志和报纸这样的纸质媒介，推出了iPad以及iPhone版本。苹果公司的成功走的是一条以盈利点创新为核心，以资源能力创新为依托，以商业生态创新为保障的“增值服务”之路，完全实现了从“硬件软件一体化、靠硬件盈利”到“软件+硬件+服务+商业生态”的华丽蜕变。
谁也无法想象，卡特彼勒40多年前的一个无意创新举动，创造了一个产业的发展—再制造工程。经过近40年的混合创新，卡特彼勒已经成为了该行业的领军人物。一次不经意的内部发动机翻修，让工作人员发现维修后的发动机在质量和性能上都几乎与新产品没有什么区别，但成本却大幅度降低，并将此方法迅速推广到主营产品上，成功的进行了盈利点创新。随着再制造业的不断发展，卡特彼勒围绕此盈利点不断进行资源能力创新，包括改变原始产品设计、生产方式、技术等，使得其在再制造产业中的地位无人能敌。再制造产业的商业生态创新方面，卡特彼勒也通过建立了严格的ISO和QS9000认证取得了客户的信任，不但帮助客户降低业务运营成本，提高了工作效率，还提高了客户的忠诚度。同时卡特彼勒依托独立分销商建立旧件回收点和再制造支持中心，把销售再制造零部件的一部分利益让嫁给经销商，让他们有利可图，有更大的积极性参与旧件的回收工作，为其打造了一个强大的商业生态平台。
曾改变生产流程推出T型车而轰动全球的福特汽车在后期忽视了盈利点创新，错失发展良机，使得通用等汽车公司抢占了市场；施乐曾是复印领域的霸主，但其盲目的资源能力创新也只是为了给对手制造技术壁垒而忽略了用户的根本需求，让竞争对手有机可趁失去了行业领先地位；ICQ尽管技术领先，却不了解中国用户使用习惯而不得不悄然退出；柯达尽管最早掌握了感光技术，却没有围绕技术进行盈利点及商业生态创新，而是整天沉浸在胶片市场的美梦当中故步自封；昔日手机帝国诺基亚也正是因其强“硬”，在商业生态创新中完败于苹果。后危机时代，企业要想取得好的发展，必须创新其商业模式。而商业模式创新要想取得很大成功，更应围绕三个创新维度，走一条混合创新之路。
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