弗雷德·史密斯
1960年代，一位名叫弗雷德·史密斯的耶鲁大学学生突发奇想，在一篇学院论文上提出了通宵航空快递服务的设想。虽然学院的教授们对这一概念已经毫无印象，但是如今，这位学生创建的美国联邦快递公司，业务已遍及全球200多个国家，拥有超过600架飞机，约9万辆货车，并且在全球聘用超过25万名员工，每天平均处理500万件货件，公司价值达420亿美元。
史密斯在联邦快递所做的许多事情，从来都没有人做过，要取得成功，他不得不做非常大的冒险。公司创立之初，他向两位姐姐筹借了资金，租了几架飞机，然后公司就开始投入运营。他本人也承认这是十分疯狂的行为，而更加疯狂的是他很想成为第一个成功的人。
公司正式成立以后，史密斯便积极努力地争取大客户，然而他所遭遇的是一连串的失败，而正是他在任何艰难险恶的环境面前都表现出的一种不屈不挠的斗志，让他成功地渡过了初创期。正如联邦快递公司的一个雇员所说的：“在联邦快递公司成立后的最初三四年里，它本来会破产五六次，但史密斯不愿放弃。他是个永不服输的人，怀着对前途的无限信心和十足的勇气，他创造了奇迹。”
史密斯对成功的执着态度很大程度上来自于他当初在美国海军陆战队服役时所形成的品格。“在联邦快递，用于交换的只是金钱，而不是胳膊、腿或者生命，”他说道，“我总是乐于冒险，因为失败并不是你生命中可能遇到的最糟糕的事情，这一点我看得非常清楚。”
接受批评 迎接挑战
作为美国最大的隔夜到达快递公司的领导人，他不可避免地成为众多批评的对象，他毫不回避地承认，他不能在所有的时间将所有的事情都处理得十全十美，“我们时常会犯一些错误，从而招致批评。”但史密斯不会被这些批评所困扰，“在联邦快递内部，有这样的说法：这些批评给我们提供了真正的机会来改进工作。每当我们在工作中对客户犯了错误，实际上我们是得到了一次机会学习如何把事情做得更好。”当一名联邦快递的员工隔着护栏把一台电脑扔到客户家里的视频在网上曝光后，史密斯反而公开地谈论这件事，并把它作为一个平台用以学习改进。
史密斯认可人们发表自己看法的权利，包括批评。但这并不意味着他会在这些挑战面前做出让步，相反，他视之为学习的机会。“人们有权利那么做，”史密斯说道，“我们身处一个自由的国家，大家可以展示最自然的一面，如果他们做对了，你还可以从中了解到以前并不知晓的事情。”
史密斯相信他的公司有足够的信念度过艰难的时刻，尽管这种时刻会经常光临。“我很少看到一项业务或者一项事业能进行得一帆风顺。”史密斯说道，“事情往往充满了曲折变化，难免经历挫折和失败，这时你必须在信念的驱使之下判断哪些做法是正确的，哪些是重要的事情，并坚持始终。”
管理需要文化
“公司最重要的理念是：员工、服务、利润。”史密斯说道，“如果你是个高度依赖服务的企业，那么从开始的那一刻就要保证企业的员工已经步入正轨，如果你还没有做到，你将不可能达到顾客所期望的高度。”
联邦快递公司从最开始只有史密斯一个人发展到20多万名员工，他知道公司的成功绝不可能仅凭一己之力，“公司‘员工、服务、利润’的理念始终强调要公平对待员工，”史密斯说道。“如果我们提供了优质服务，得到了合理的利润，其中的大部分会分配给员工们。如果你花一点时间去了解联邦快递的文化，你会发现‘员工、服务、利润’的理念是整个公司文化的基础。”
海军陆战队的经历帮助史密斯理解如何尊重员工，“训练一个人去领导其他人群，海军陆战队是最好的课堂。这种经历对于我意义深远。”史密斯说道。
史密斯拥有良好的家庭背景，曾就读于全美最好的大学之一，而他在海军陆战队的战友们可没有他这样的成长经历，“我被包围在一群蓝领工人之中，”他回忆道，“那时我是排长，我应该比他们年长3岁，我当时21岁，他们18岁，他们中有炼钢工人、卡车司机，还有加油站的工人。”
越战期间，他们在一起生活，吃在一起、睡在一起，一同作战，史密斯很快学会了如何同三教九流的人打交道。“因此，区别于大多数人，我对这些蓝领工人有着不同的解读，我了解他们对事物的想法，对事物的反应。基于这种理解，我会公平地去对待每一个人。”史密斯说。
史密斯在海军陆战队期间还学到了另外一个关键课程。“你不能强迫人们去做你认为正确的事情，你可以引导他们，可以充分授权让他们自己做出正确的决定，但如果你没有为此创造一个文化环境的话，那么所有的工作只是在‘嚼舌头’，只能停留在口头上。”史密斯说道，“所以你要很认真地把这件事做好：确保和你一起工作的人都能拥有成功的机会。”
以人为本，是很多企业提倡的企业文化，但是他们真正理解这四个字的含义吗？为什么以人为本如此重要，以致于它成为了大多数企业的一致口号。管理心理学的解读是，企业的以人为本，实质是尊重员工的各种不同需要，包括生理需要、安全与归属的需要，也包括员工个人自我实现的需要。从员工激励的角度看，以人为本是保健因素与激励因素的良好结合。
变中求发展 把握未来变革
“在‘员工、服务、利润’的企业理念和持续改进服务质量的管理体系之后，联邦快递企业文化的第三部分关注于变革。”史密斯说道，“时间在变，市场在变，客户的需求在变，我们也因此而改变。”
史密斯已经带领联邦快递成为行业的巨人，但它仍旧保持了灵活而且反应迅速的组织结构，能够适应随时变化的市场环境。公司曾经面临的一项挑战是互联网的快速普及。“很明显人们希望通过电子界面完成业务。”史密斯说道。他从不会无视客户的需求而拒绝变革。早在1997年，联邦快递便推出一项开创行业先河的网上货件付运系统，客户可以通过联网的电脑和打印设备自行准备空运提单。同时，客户还可以在联邦快递网页上随时跟踪货件情况。
为了达到这个目的，史密斯强调在产业内、在全球范围内业务不断发展的同时，管理水平必须跟上发展需要，学习如何与全球各种文化进行融合，由联邦快递传递出的服务应得到持续改进。
史密斯告诫各位企业家要去学习历史，学习前人的经验，在过去的趋势中寻找规律，以把握未来变革的趋势。“尤其是在网络发达的今天，你可以很方便地得到你需要的知识，”史密斯说道，“如果这么好的学习机会都没有利用，那将是不折不扣的悲剧了。”
