如何促使员工积极正面地看待企业困难？
在公司追求未来的过程中，困难总是不可避免。心理学研究中有个将手伸进冰水的实验，结果显示，普通人将手伸进冰水里，只能忍受60-90秒时间，而在积极情绪测量中得分最高的人，或者一个具有积极情绪的人，在冰水中忍受的时间往往要长得多。这个实验证明，具有积极情绪的人比一般人更能忍受痛苦。当企业面对困难时，积极或者消极的态度将影响到员工采取何种具体行动。为降低组织中的消极情绪，领导者首先要正面困难。近年来，越来越多的企业领导者在困境中用公开的方式与员工进行沟通，并且主动承担责任。
7月31日，空中网宣布将裁员约15%，成为中移动“二次确认”等整顿SP（无线增值服务提供商）措施出台后首家宣布裁员的大型SP公司。在一封名为“致空中网全体员工信”中，空中网董事长兼首席执行官周云帆公开表示：“我谨代表公司感谢所有员工为公司发展做出的贡献。对于此次由于政策变化造成业绩下滑所带来的裁员，公司深表遗憾。”
这符合积极心理学框架中注重企业“心理资本”的组织承诺。王垒解释，组织承诺包含有三大承诺，分别是情感承诺、留任承诺，规范承诺。组织承诺是为了让员工感受到“如果我们放弃这个组织所带来的价值而感到遗憾，所以我们愿意继续留在组织里服务”。
“致空中网全体员工信”中承诺道：“尽管我们正在经历一个艰难的时期，但空中网目前有现金储备超过1亿美元，我们对未来的发展充满信心。今后，公司将继续发展电信增值业务和无线互联网业务，并加大投入建设Kong.net无线互联网品牌……公司对于剩下的表现优秀的试用期员工将正常给予转正。从目前的情况来看，如果未来没有重大的市场和经营条件变化，公司将不会考虑再次大规模裁员。”
如何解决“老兄弟”的懈怠？
没有被困难打倒的企业将顺利扩张，最终形成高组织化的机构。但是，一个新的问题也会随之产生，那就是越来越多员工在重复的劳动中形成惰性，总是把问题丢给主管或同事，最后变成主管与员工花大部分的时间在丢问题，而非处理问题，造成绩效下降。
美国贝色大学商学教授莫莉卡认为，主管在员工面对问题时直接出面，等于犯了三个错误：第一，主管误以为解决问题需要上对下，由主管运用权力告诉员工应该如何做，同时还冒了被员工视为偏心的风险；第二，某些情况确实需要主管出面，但如果主管频频出马，会影响自己的工作时间及注意力；第三，主管不应该让员工把问题丢给自己，养成他们的依赖心理，而应该利用机会，培养员工主动处理问题的习惯和技能。
台湾趋势科技正致力解决员工之间相互“丢问题”的习惯。当地媒体报道显示，去年，趋势科技全球主管在台北闭关，进行“丢monkey（猴子）”的教育训练，训练中的“猴子”就是职场困难的象征。趋势科技亚太区个人消费产品事业群总经理丘立全表示，过去员工遇到困难，总立刻向他求助，而他通常二话不说开始解题，却并不能帮助员工自行解决问题，反而让员工尤其是老资格的员工养成遇事推托不处理的负面想法。现在，他先请员工自己思考，究竟困难的地方何在？让员工学习自己分析各种解决方法。他说：“透过这样的训练，过去每天会一直丢‘猴子’过来的员工，现在则慢慢减少。即使有再丢过来，也是思考过后依旧无法解决的‘猴子’。”
另一方面，组织发育非常快，要求组织成员的成长也要随之加快。按照组织中的层次划分，第一个层次是面向任务的管理，基本具备一些职业能力的人都能完成；第二个层次是面向组织的管理，工作比第一个层次复杂很多，首先要协调人，让所有人认识趋同，其次还要让所有人能够进入角色，另外还要关注组织成员之间的协调，一些内向、更关注细节而不是全局和团队的人难以胜任这种工作；第三是战略管理，负责资源的整理调配和战略的重大取舍，对人员的要求更高。组织发展过程中最常面临的问题，就是因为个人能力的限制而遇到不同的天花板，不能胜任新的工作要求。
“随着企业成长底气越来越足，话要说得越来越透。”赵宇明说，企业可以通过不断给予老员工荣誉和认可的方式，让一些跟不上企业发展的“老兄弟”退居二线。另外，就是实施强绩效管理，把员工的每一个成就和失误都用绩效记录下来，始终保持动态平衡。组织已经成熟的企业可以通过更系统化的培训，帮助员工进行能力提升的学习。以宝洁为代表的老牌跨国企业，早已经在实施个人职业规划，根据员工进入企业时对于未来职业生涯的规划，对员工进行有意识的培训。当企业需要时可以提拔这些后备人才，如果员工能力提升之后在企业内部没有得到机会，它们也并不介意员工的离开。
成功地解决家族企业制度中最大的矛盾——创业元老的放权问题，是格兰仕成长为全球闻名的家电企业的重要因素。除了老板梁庆德和梁昭贤父子之外，梁家的亲戚在几年内先后离开了格兰仕。现在，通过格兰仕的制度安排，当初一起打天下的老伙伴们住在离公司不远处的一个“小型社区”，可以分红而不参与管理。
但是，大多数专家都同意，除非有示范作用，企业肯定要通过各种办法迫使不能胜任岗位的员工离开，同时补充新鲜血液来适应现在的文化氛围。
“硅谷文化”与“床垫文化”孰优孰劣？
尽管员工积极进取的心态十分有利于企业的发展，但积极心理学同样强调，人的积极力量不仅仅只是一种静态的人格特质，还是一种动态的心理过程，能够对周围的环境进行有效分析并做出合理解释。以乐观为例，乐观主义者并不是不顾环境的具体状况而一味地盲目乐观，从而使自己处于危险境地，而是能小心地留心周围环境中的危险信息，有选择地根据不同问题的具体情况，而用一种合理方式来表达或开展自己的行动。所以，人的积极力量不仅仅包括某些人格特征，还包括人在正确的时间能正确运用自己的各种资源和技能来实现自己的目标或者解决所面临困难的能力，简单地说，是一种为了得到良好的结果而灵活进行自我调节的能力。
在格兰仕的文化中，基础工作人员可能会在没有文件精神或者与文件精神相悖的情况下，审核通过基础业务工作，只要这些工作给企业造成的收益比文件精神（或者惯例）更大。这在事实上反倒成为良性的漏洞。但是，如果格兰仕继续发展，必然需要引进新人，就有必要考虑防止新人钻管理漏洞的问题。
Google的“硅谷文化”和华为的“床垫文化”，是当前中国企业学习得比较多的两种文化。尽管存在诸多本质不同，但两者都从不同层面鼓励员工的积极力量。赵宇明认为，企业不管采用哪种文化，都必须具备支撑这种文化的底气。
Google在美国管理评分非常低。但它是一个发展奇快的企业，公司营业额、所占据的市场份额和员工人数的成长都是一个奇迹，因而得到了资本市场的青睐。在投资者的力捧下，Google的市值远远超过了它的业绩。在这种情况下，要提高组织效率，必须采取“自由文化”，否则就是对资源的极大浪费。Google公关部门相关负责人承认：“即使在某一产品上线之后，我们的技术开发人员依然处于不断的调试中。”Google允许员工自由支配20%的工作时间，研究自己感兴趣的项目，很显然这种机制极大地刺激了技术的创新。必须指出的是，只要一个实验的成功就几乎能弥补其他所有的投入，也是Google鼓励创新的物质基础。
华为的“床垫文化”则建立在企业具有的高度组织化程度上。在电信这样一个传统行业，由于缺乏资本市场的认可，企业首先考虑的就是降低成本。在高度的组织化下，华为内部是另外一种泰勒生产线。甚至有人夸张地宣称，华为的工程师，除了专业之外对社会一无所知，而且只懂得整个技术流程的一个环节，根本不具备创业或者跳槽的能力。从内部来看，华为员工现在分为两部分人，一种叫做“工号两万以内”，他们的收入非常之高，多年的华为工作经验使他们得到了强大的安全感，以及针对其他人群的优越感，在华为相对稳定。这也是华为可以任意筛选能够认同“床垫”文化的“工号两万以外”员工的基石。
