随着高新技术产业的发展、技术和产品的生命周期不断缩短、创新成本的大幅提高，全球化市场竞争日趋激烈，造成现有生产能力的过剩，迫使企业建立有效的退出机制。通常在高成长时期，企业习惯于把握进入机遇、选择进入领域，这固然是企业成功的要诀。但是，如何把握退出时机、选择退出方式，同样也是企业立于不败之地的关键。
美国麻省理工学院经济学教授瑟罗就把企业自觉的调整性退出比喻为“自我毁灭”，指出：企业必须在依旧成功之际甘愿自我毁灭，方能继续成为成功的新企业。如果它们不自我毁灭，别人就会把它们毁灭。回顾联想收购IBM的PC业务案例，对于进一步透析IBM通过资产剥离实施的退出战略，具有很好的现实和理论意义。
出售PC业务 案例背景
今年1月，在对彭明盛辞任IBM公司CEO之际的采访中，提到了他所做的一连串辉煌业绩。在此期间，IBM的股票市值上升了125%，销售收入从2002年的810亿美元上升至2011年的1070亿美元，每股年收益从当时的3.07美元上升到现在的13.38美元。然而，其中最值得一提的，就是IBM成功地将其个人电脑部门出售给了中国联想集团。
2004年12月8日，IBM与联想达成了出售其PC业务部的协议，包括IBM所有笔记本、台式电脑业务以及相关专利、IBM深圳合资公司（不包括其X系列生产线），以及位于日本大和与美国罗利的研发中心；联想可以在5年内使用IBM品牌，而IBM的全球金融部和全球服务部将分别成为联想在租赁和金融服务、授权外包维护服务方面的首选供应商。根据协议，联想向IBM支付12.5亿美元，其中现金支付6.5亿美元，另外6亿美元则以联想集团18.9%的股票作价。同时，联想承担IBM的5亿美元债务，其实际交易额达到17.5亿美元。2005年5月1日，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务。IBM漂亮转身为IT行业软件服务供应商。
为何剥离PC业务？
事隔7年，彭明盛才透露，当年他已看出IT行业将出现大的变化，如云计算，未来的重点将是服务和软件，而不是硬件。而从经营角度看，IBM的PC业务受到来自戴尔等强大的价格压力，利润已经趋薄。出于精细的战略性考虑，彭明盛决定在其仍赢利的时候就将PC业务卖掉。
当时，针对出售PC业务的内部争议是激烈的，因为PC的出售会拖累其他产品，如果没有PC部门强大购买力的支持，IBM大型计算机电子部件的成本将会上涨；更因为将PC和其他硬件部门出售，可能会使IBM失去排名第一的全球顶级技术公司，而由惠普公司取代。所以，这一出售的决策是极其困难的。实际上，惠普和戴尔也都在积极向软件和服务迈进，而惠普也曾计划将其PC部门出售，后因其总裁惠特曼踌躇而放弃。
“我已经认真倾听了每一位人谈的每一个观点。”彭明盛说，“假设你决定要转型到一个不同的空间发展，那里有创新，你能够做独特的事情，并从那里得到相应的报酬，而PC业务将无法提供这样一个空间。”对此，美国沃顿商学院操作和信息管理教授克莱门斯当时就评价指出，IBM对联想的出售，结束了其数十年错误的决策，是蓝色巨人对竞争失败的承认。“这或许并不是坏的方案。既然IBM将不会再成为最低成本的制造商，那么留下来还会得到什么？”
华尔街分析师也赞同克莱门斯教授的观点。“既然都已经明白了这些风险，我们同意IBM的决策。”美林证券公司分析师梅伦诺维奇说，“我们一直持有这样的观点，PC业务价值链中仅有的可持续利润点属于英特尔、微软和戴尔”。
出售PC的战略收益
IBM决定剥离其PC业务后，其选择合适购买者的标准绝不是出价最高者，而是更多地从其全球发展战略出发。沃顿商学院领导和变革管理中心主任尤西姆当时就曾猜测：“IBM之所以将其PC部门出售给联想，更多地是加强蓝图巨人与中国政府的合作，而不是将资产卖个好价钱。”彭明盛此番亦证实了这一点：“IBM拒绝戴尔和其他私募投资公司的购买要求，而坚持将其PC部门出售给联想的理由有两个：第一，因为他看到了该业务部门未来的发展空间有限，尤其是在创新领域；第二，可以赢得进入前景广阔中国市场的可靠支持。”
7年来，正如尤西姆当年所预测的那样，这项交易取得了双赢的效果。IBM将其大部分资源从制造和销售计算机转入到更多地提供与互联网相关的产品和服务上。同时，在中国市场上也获得了更多提供服务和产品的机会。而联想则大踏步地迈向了国际化。
IBM的退出决策是果断的，并没有像雅虎和惠普那样优柔寡断。如今彭明盛显然对其战略转型感到自豪，他对罗尔说，“你已经看到了所做的选择，以及由此产生的效益”。如果IBM继续保留其PC部门，可能得到较少，但更多地会拖累了公司的利润，而无法更多地聚焦投资云计算、咨询、数据挖掘和服务。现在，IBM的股票市场价值达到了2170亿美元，已经超过陷入困境的惠普市场价值的4倍以上。来自包括中国在内的亚太地区的销售收入已经占比四分之一。毫无疑问，IBM在中国得到了很好的发展。
同时，联想已经通过各种重组和管理优化，实施新战略，加速产品开发，已经于2011年超越戴尔和宏基，成为仅次于惠普的全球第二大PC公司。2011年，IBM已经吸引到巴菲特的巨额投资，其对蓝色巨人的战略愿景赞不绝口。
把握退出时机的启发
第一，资产剥离行为的背后可能隐藏着复杂的动机，准确把握需要追踪其完整的生命周期。通常有：
1.通过资产剥离来筹集大量现金，有利于改善公司的流动性状况，或者降低公司的负债水平。
2.出售并不是核心业务的资产，使之更好地聚焦其专长的行业。
3.通过剥离部分业务，产生协同效应，亦使其在其他领域更能发挥价值。
4.迫于政府反垄断的法规而剥离资产等等。
第二，要对退出战略实施的难度和障碍有足够的认识。
1.心理障碍。企业的市场退出战略系“自我毁灭”行为，对于企业在位的决策者（特别是该项决策的原制订者），亦即意味着“自我否定”，其思想感情上可能更加难以接受。
2.识别障碍。以轮胎制造业为例，子午线轮胎的进入市场意味着全世界轮胎产品必须削减三分之二，因其使用寿命将是旧式轮胎的3至5倍。如果企业只把这一现象视为暂时困难，没有及时意识到退出的必要，甚至反而加大投资，那么等到所有的公司都认识到需要退出时，就已经错失了最佳时机。
3.制度障碍。目前企业的退出，还只停留在行政性的“关、停、并、转”上。资产市场、产权市场和资本市场尚在建设培育，人为加大了退出成本和壁垒。
第三，企业的退出战略是以企业的全局为对象的，是根据企业总体发展的需要而制订的。因此市场退出不能计较一城一地之失，有时甚至可以“丢车保帅”，以追求企业的总体效果。
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