41年以来，星巴克第一次邀请星巴克中国员工及其家属来参加公司论坛。霍华德·舒尔茨一直“想要打破常规，做一些颠覆性的事情”，在中国市场进入下一个转折期之际，邀请员工家属来共同探讨一个公司的发展愿景和计划，也是其中一大创新，“我们希望通过创新的方式与员工交流和互动，帮助公司获得长久的发展”。
近两年，星巴克在中国二、三线城市新开店的业绩不亚于北京，上海，甚至增长更快，促使星巴克加快了在中国扩张的速度。未来三年，星巴克将把中国门店扩展两倍到1500家，员工数量增加三倍到3万名。星巴克将在三年时间里从规模上再造一个过去13年才建立起来的星巴克。星巴克曾经经历了卖书，卖CD，卖三明治，为了追求高速增长和高额利润，甚至一度动摇了品牌的核心，最终是舒尔茨出来及时叫停，而现在他要用更星巴克的方式亲自启动另一场快速扩张。
从员工开始
每天早上4：30，霍德华·舒尔茨就会起床，他先要带着3条狗出去散步和锻炼，大约在5：45的时候，回到家，然后开始用他最喜欢的法式压滤壶，为自己和妻子亲自煮上一壶咖啡。25年来，舒尔茨一直坚持自己在家煮咖啡，他认为这样煮出来的咖啡，味道最馥郁醇香。他希望星巴克也是一个永远飘散着咖啡香味的地方，并且能成为联接个人及社区的一个亲密纽带。
大战之前必先养兵，舒尔茨深知要在短短的三年之内快速在中国再造一个星巴克，绝不能再像2008年前的一段时间那样，要先立本。曾经“我们为了追求扩张速度”，过于简化和忽视了一些东西，“其中有一个后果就是，我们失去了星巴克昔日的灵魂”，舒尔茨在他的自传里这么回忆道。为了纠正这种种偏离，几年前舒尔茨再次出山，重掌CEO帅印。可是什么才是星巴克的“本”，在一个公司快速发展了几十年后，要如何来重新定义一个品牌，舒尔茨一开始在大脑里也并没有清晰的路线图。
回归后不久，舒尔茨带领公司高层参加了一次头脑风暴。每一个人都领到了一个iPod，里面放的全部是甲壳虫乐队的歌曲，他们一边听着“黄色潜水艇”或者“夜狂欢”，一边思考着这个乐队怎样走向衰落，为什么他们又能成为乐坛上常唱不衰的经典。“他们不停地改变，但同时，始终坚守着自己的音乐”，最终，舒尔茨从甲壳虫乐队的身上找到了他要重启变革的精神支点。
正如烘焙咖啡豆是一个微妙的过程，需要严格控制时间和温度，才能形成最佳的“烘焙曲线”。坚守与创新同样需要经过深思熟练。那时候舒尔茨花了大量精力来厘清哪些是应该坚守的传统，哪些只是会把星巴克导向歧路的习惯，并果断地在全公司来了一次大范围的“初始化”手术。
变革的核心就是回到品牌的本质。舒尔茨重新认识到，只有咖啡和人才是星巴克的核心，而星巴克的灵魂是强调体验的价值和创造持久的个人亲密关系，这些正是需要坚守的“本”，也是星巴克的传统，在此基础之上，再谈如何打破边界和创新，才能不偏离靶心。2011年，星巴克推出了全新设计的企业LOGO，原来“STARBUCKS COFFEE”英文字样的绿色圆环被去掉，美人鱼标被扩大成为了唯一的识别符号。
41年前，星巴克创建了一种独树一帜的体验式经营模式，追求利润与社会良知的平衡，一切从员工开始。41年后，就在星巴克来到遥远的中国寻求大发展的前夕，也仍然从员工开始。舒尔茨在员工及家属论坛上台演讲之前，一直在极力克制自己不要太激动。
在过去的12个月当中，大约有20%星巴克的零售员工和支持中心的员工得到了晋升。另外，还有20%支持中心的新员工，是从门店调过来的，员工们中间正在迸发出一种特殊的活力。接下来，舒尔茨和他的中国团队还将承诺星巴克会帮助每一位员工来提升能力，实现他们最大的潜能和事业的梦想，为此还将推出一个崭新的学习和发展的概念：星巴克中国大学，并持续引入各种培训模块，比如零售店的运营、行政工作，咖啡和文化，以及领导能力的培训。回到员工的背后，是为了让每一位员工都能成为一个能力中心，一个创新中心，一个独特体验的文化因子。这才是星巴克的方式。
霍德华·舒尔茨正在尝试用咖啡与甲壳虫乐队，调制出一杯新的“星巴克”。
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