新希望集团马上将迎来成立三十周年的时刻。从在自家阳台养鹌鹑起步，到年销售额超过1000亿元、管理着超过450家子公司、1000多名总经理、8万多名员工，新希望集团董事长刘永好经历了鹌鹑、饲料、猪禽乳、金融、房地产、化工等多产业的演进，也经历了中国民营经济的起起落落。在新希望集团略显简朴的会所中，年逾六十的刘永好依然充满激情地向记者勾勒着新希望的产业图谱。
农牧产业利润高了 别人不会买
农牧行业最大的问题是利润薄、经营相对散乱，行业风险及波动都很大，要在这个行业取得大的成功，只能以量取胜，靠优质服务赢得发展。1982年，刘永好四兄弟从创立育新养殖场（希望集团前身）开始，30年来始终走在中国民营经济前列。刘永好表示，“民营企业常常需要历经各种困苦辛酸，很多人说民营企业的生命力只有5年、10年。我们一走就是30年，这30年来我们始终”埋头拉车，抬头看路“：始终坚持植根农牧产业；顺潮流，快半步的策略，要快就会领先一大步，这让我们始终没有迷失自己，在中国经济的几次重大变化中都获得了快速发展。30年来我遭遇了众多挑战，但始终抱着感恩的心，感谢很多人，包括我的家庭、我的女儿。”
2012年，新希望将达到1000个亿，有望提前实现世界级农牧企业的目标，但新希望的业务构架中农牧产业所占的利润仍较金融等行业薄弱，未来新希望农牧产业如何面对利润薄弱、行业波动大及话语权弱等诸多问题？在农牧产业这个领域，应该说这是一个没有天花板的行业，是一个“万岁”行业。但同时又是一个发展了数千年，市场化程度非常高的行业，但这个行业最大的问题是利润薄、经营相对散乱，行业风险及波动都很大，要在这个行业取得大的成功，只能以量取胜，靠优质服务赢得发展。
同时，农牧行业又是一个低利润的行业，还要兼顾食品安全等社会问题。因为社会属性高于商业属性的，如果这个行业利润太高了，别人就不会买你的产品。新希望身处这样一个行业，只能通过做全产业链，使得企业利润和规模得以同步发展。通过抱团取暖赢得规模发展，抵御行业的波动和风险。当我们将产业链延长后，延长到种苗、养殖、屠宰、饲料、肉食加工等环节，在每个环节都会产生利润和价值。这样就能用综合的利润率来弥补部分环节利润不足的情况，提升了抗波动和风险的能力。
农牧行业的全产业链的模式必然需要投入很高的成本，可能在一段时间内会出现与收益不匹配的情况，怎样去平衡投入与产出的问题？刘永好告诉记者，“这个问题上别人都说我傻，我们有很好的资源，也在做房地产和金融，之前几年做房地产和金融可能有上百倍的利润，而我们却将90%的人力物力投放在低利润的农牧业上。但我却认为账不能这么算。农牧业本身的产业特性决定了它需要长期规划、稳步推进、稳扎稳打的战略策略。我们做好了这个行业，以后的收益便会顺理成章。新希望原来的规模很小，服务的只是几万农民，现在服务好几百万农民，大规模就意味着大价值，以加工鸭子为例，我们现在每年加工5亿只鸭子，每只就算只赚5毛钱，也有好几亿元的利润。”
而新希望农牧业全产业链的模式是希望吸引更多的人才、资金进入这个行业，以社会之力做好农牧业，付出投资和获得收益的不仅是新希望一家，“众人拾柴火焰高”。当这个行业解决了规模化之后，行业的利润有望达到甚至超过社会上其他行业的平均值。
从2005年开始，刘永好提出了新希望全产业链的思路，而这个全产业链实际上也是中国整个农牧行业面临的问题大家买菜买肉难、市场波动巨大、食品安全问题频出等问题仍然突出，要如何解决这些问题？刘永好表示，要解决这些问题需要从源头抓起，解决从种植养殖到餐桌等多个环节的建设，而农牧产业全产业链有其特殊性，最重要环节就是要解决好最后一公里的问题。
最近，新希望联合日本三井在北京、上海开了十几家“滋生活”商场；联合“农产品”集团在深圳用400多亩地建立了“中央大厨房”和900多台流动售卖车创新了中国食品供应链模式，这一模式正在向更多的城市推广。两三年前我们入股中国最大的农产品批发市场北京新发地农贸市场，单是这一块2011年的销售已经超过300亿元。新希望就是希望通过这些终端市场的建设解决农商对接等问题，打通农牧产业链最难的流通环节。
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