创意来自生活，一个妈妈的角色也能成就一个儿童产业。在创业初期，填补一个有需求却没被满足的市场，能立竿见影地看到效果，但接下去呢？
儿童不同于成人，在剪发时会出现好动，甚至哭闹等状态，而且卫生和安全也是儿童理发中的重中之重。例如理发器应该选用儿童专用工具，任孩子头部任意晃动也不伤及皮肤。
美国有个叫乔安娜·梅尔里斯（Joama Meiseles）的母亲想到了，并且由此创造了一个品牌-丝娜普（Snip-its），拓展了儿童理发这个新兴市场。在美国，理发行业每年能产生50亿美元利润，儿童理发沙龙就是其中一个增长点。
乔安娜第一次带儿子本（Ben）去理发。她把本带到了一家普通的美发沙龙，却发现本不能安安分分地坐下来配合理发师理发，一看到剪刀就哇哇大哭。理发师也没有任何经验，显得束手无策。平时只要剪一个头即可，而此时如何让孩子不吵不闹地坐着都成了最大的难题。
这是本第一次在理发店剪发，乔安娜特别看重，还带了照相机，希望留下一些美好的回忆，可结果？整个过程只能用四个字来形容-手忙脚乱。“这次经历不算糟糕，却和我想象的差太多。”事后，乔安娜回忆。本吃力地坐在高高的成人理发椅上，而理发师同样吃力地用成人的剪发刀在本的头上比划。一场发理下来，只有一个感觉：累。孩子累，理发师也累。而作为家长的乔安娜也一刻没消停，一会儿忙着安抚儿子配合剪发，另一方面眼睛还死盯着那把剪刀，生怕伤到孩子。
孩子的这次理发经历让乔安娜有了一个疑问：有没有一家理发店是专门为孩子服务的？一问身边的妈妈们，大家都摇头-哪有这种理发店啊？每次带孩子去理发都是一种煎熬啊。乔安娜意识到，这是一个有需求却没有被满足的市场。
有了创业的念头，乔安娜就开始做了，首先想到的就是创一个品牌，名字就叫丝娜普儿童美发沙龙（Snip-its Children's Hair Salon）。1995年，第一家丝娜普儿童美发沙龙就在弗雷明汉（Framingham）开业了，店内刷上了鲜艳明快的颜色，发廊内布置了卡通人物，让孩子们没有恐惧感。理发店还专门为孩子们配备了无化学添加的洗发剂和专用理发工具，以保证伤不到孩子。例如理发剪在尾部做了特别设计，理发椅也根据儿童的身高做出调整，并配上了一条很舒适的安全带。
刚开业，丝娜普就在弗雷明汉小镇引起巨大轰动，深受孩子和父母们的追捧。正如乔安娜预料的一样，没有一个父母会拒绝一家专门为儿童度身打造的理发沙龙。
找准客户群体当然重要，但让客户满意并不等于利润点，创业者必须懂得去取悦那个埋单的人。
一开始，乔安娜只是想要去取悦孩子，不管是店内的布置或是游戏环节的设计，都以孩子的感受为出发点。然而孩子们并不介意发型剪得如何，真正埋单的是父母，他们最关心发型剪得如何，并最终决定是否再次光顾。
乔安娜听到了父母的埋怨。虽然丝娜普让孩子们不再惧怕理发，但是头发没有剪得多么好，儿童美发沙龙，主业还是理发啊。来丝娜普如果只是让孩子们觉得好玩，那还不如去游乐园呢。无论过程如何，给孩子一个漂亮的发型才是最终目的。
“对，儿童理发沙龙的核心竞争力必须是理发。”乔安娜自言自语着，理发的质量才是儿童美发沙龙可持续成长的关键点，当务之急就是招一批具有好手艺的师傅。
这比想象中要难得多。硬件只要加大资金投入便能提高，软件的改善却涉及人才的培养，这才是最难把控的因素。乔安娜试着招一些手艺不错的理发师，但他们却不懂得如何与孩子们沟通，如何互相配合完成剪头发过程。
乔安娜决定自己培养儿童理发师。在原先招进来的理发师基础上，专门加入了一项“孩子王”的培训活动。每位加入丝娜普的理发师在正式上岗之前，都会被要求去和孩子们相处，试着做一个“孩子王”。例如每个理发师都要求会讲几个儿童故事、定期看儿童动画片。每位发型师和小朋友都是一对一的全程服务，首先让小朋友放松。其次要保证理发质量，使父母满意。在理发之前，发型师都会与家长进行充分沟通，设计出一个适合孩子的发型。乔安娜说，一个会剪发、又能与儿童这一特殊消费群体沟通的复合型人才才是丝娜普真正需要的。同时，她还要求自己的理发师都佩戴安全证上岗，要让父母们真正放心。
而每个来到丝娜普美发沙龙的父母们都可以自由选择心仪的发型师，这促进了内部的良性竞争。丝娜普儿童美发沙龙的发展前期，每个理发师都以自己有儿童粉丝为荣，但后来，都以自己有父母粉丝为荣。虽然儿童理发沙龙的客户主体是儿童，但这个特殊行业的埋单者却是父母。让父母满意才是真正的让客户满意。
初创型企业好不容易积累起来的客户资源就是命根子。创业者不敢轻易提价，生怕价格一上去，顾客就飞了。果真如此吗？
早期，在丝娜普理发沙龙中，理发一次收费9.95美元，这是统一定价的。第一家门店一周通常有1000个孩子理发，但即便如此，乔安娜依旧无法达到收支平衡。这样的投入，这样的服务，价格却是平易近人的，能想象丝娜普儿童美发沙龙的利润空间。
一开始设定的价位是出于对市场的不定性，低价是一条保险的捷径，至少能保证数量。随着投入的增加，入不敷出的情况越来越明显，乔安娜想要涨价，但却不敢。她对提价异常小心翼翼，宁愿亏本也不愿得罪客户。可一直这样下去，乔安娜肯定熬不了多久。
怎么办？乔安娜想着贴一个告示，告知顾客要提价了。此时，乔安娜的员工提醒她，根本不用贴什么告示，直接从下一位客户开始收取11.95美元的理发费就行，没人会去在意2美元的变化。“什么？”乔安娜觉得不可思议，提价将近五分之一，顾客群却不受影响？
但结合自己的购物经历一回想，她又觉得确实有几分道理。平时喝惯了超市的某种牛奶，突然提价了2美元，会拒买吗？不会，甚至都没有注意到这个变化。只要这个品牌是自己所信赖的，消费者对于涨价并不敏感。而且潜意识中会习惯涨价趋势，反而降价的情况倒是会让消费者立马产生疑问。
这种消费习惯是一种“眨眼效应”。一眨眼，价格就高了，顾客习惯了物价的上升趋势，未必会在意这个变化。况且对于一个专门选择儿童美发沙龙的客户而言，对价格更没有那么敏感。
于是乔安娜默默地涨价了，事实证明，消费者并没有产生过多的反应。对于一些低端却有特定诉求的消费而言，顾客常常发生眨眼效应，他们并不会对价格那么上心，有时甚至不记价格。
同时，乔安娜实行了差异化定价策略和多元化经营。例如周末的价格会高于工作日的理发价格，鼓励顾客错开高峰时段进行消费。还完善了定制化服务，有不同诉求的消费者可以选择不同的服务，支付不同的价格。而不是像前期一样，统一的服务，不变的定价。
创业的最高境界，就是让自己的客户成为合作者，甚至是老板。丝娜普儿童美发沙龙做到了。
乔安娜从2003年开始拓展丝娜普连锁店项目，一开始采取跑马圈地的方式，在美国各州大量寻求加盟者，先从数量上来攫取市场份额。几年后，开在新墨西哥州的一家加盟店却因经营不善而倒闭了。
这对乔安娜是当头一棒。对于一个满怀激情、一路狂奔的创业者来说，失败案例的出现是巨大的打击。原因何在？以前适用的那些成功因素为何不能完全复制呢？
其实新墨西哥州丝娜普的倒闭不是一个偶然事件。在快速扩张中，为了吸引众多加盟者，丝娜普放低了加盟门槛（例如对加盟者本身能力要求并不高、对加盟者的资产数量没有硬性的规定），等于把加盟者的风险进一步转嫁给了品牌本身。一个尚未成型的商业模式在一群并不成熟的加盟者手中，自然会有失败的可能。乔安娜把这种失败归结于前期的野蛮式扩张：“那时，我一味地讲究速度、规模，而没有仔细算过每个项目的投入产出比。其实有些店，在开业之前，我的财务人员就预料到这家店无法挣钱。例如投入严重超支、地段没选好、人员未匹配。而以前那些成功经验也不能完全复制，因为地域的差别太大了，消费群体和消费习惯都不同，最主要的原因在于，加盟者的个人能力相差很多。”
之后，乔安娜果断关闭了几家亏本严重的加盟店，迅速撤换了那些表现低于平均水平的加盟商，并且提高了加盟门槛。“我很庆幸我及早地作了这个决定。”乔安娜若有所思地说，“虽然这个过程不好受。以前，我把十分之一的精力花在那些表现低于平均水平的加盟店中。结果证明这个做法非常不经济的，现在我把它们关闭了，减少损失就是最大的收益。”
乔安娜认识到，在快速扩张中找准一个合适的加盟商是至关重要，她调整了原先的策略，选择吸纳自己的客户来加盟。这是一个保险且稳健的做法。儿童的父母对这个牌子有较高的认知度，认可这项事业，想要投入其中。从消费者转而成为加盟者，很多品牌理念和核心价值就会自然地传承下去，不需要过多地去解释、去培养。对于一家还在发展中的企业而言，前期投入就能降下来，品牌认同感则更有利于双方互摊风险。
由客户转而成为加盟者，有些草根创业者有顾虑，乔安娜却非常乐于和自己的客户合作。乔安娜说：“我的经验告诉我，一个好的加盟商是保证这种扩张能够顺利进行的基础。我们的客户，即儿童消费者的父母，是丝娜普最为合适的加盟商。他们有认同感，他们能带动其他客户的消费习惯。在企业扩张中，我觉得这种模式是非常经济实惠的。”
