二、时尚就是有保质期的食品
除了价格牌，H&M还打流行牌。公司把流行视为容易腐坏的食品，必须时时保持它的新鲜，因此公司力求将存货降到最低，而且让新货源源不绝。所以新点子必须迅速被转化为服饰，让消费者能够快速买下上架的衣服，上街展示还属新鲜的时髦服饰。H&M与大牌设计师合作，推出产品线，是其最重要的策略之一。卡尔·拉各菲尔德、斯特拉·麦卡特尼分别在2004和2005年的时候同H&M合作推出设计师产品线，当时新品上市的时候，人群和FANS蜂拥而至，拥堵在旗舰店门口。请大牌设计师，这在设计师明星化的年代，是一个相当不错的策略，在增加产品时尚性，个性和创意特性的时候，人们更愿意接受如此平价的大牌设计师作品。
自成立以来，H&M就以其时尚、质优而价平的时装风靡世界，被认为是“麦当劳式时尚”的代表者。超过100多位的设计师全球关注流行趋势和特征，吸收流行元素，并通过门店终端系统，快速反应消费采购特征，组织生产。在一套严密且富有传奇性质的系统措施下，H&M保障了从流行预测―设计-生产-货品反馈-销售阶段的快速反应和低成本。这就是郎咸平所说，快速反应和个性化其实也可以实现规模化所追求的最终效益。
三、速度就是时尚
服饰品牌要走时尚化道路，其核心价值在于“速度”！“做时尚的跟随者，而不是创造者”，就意味着对前导时间（lead time，即产品从设计到销售上架的时间）要进行有效控制。H&M的前导时间最快为20天，而国内服装企业的通常前导时间为90天-120天左右。信奉“时间、品质和价格”三合一的H&M则采用两条供应链，竭力在效率和成本之间寻找利润平衡点。
基于采购成本的考虑，H&M将60%的生产放在亚洲，其余则在欧洲进行。一般而言，常规款式的时装和童装是在亚洲生产，量小且流行性强的服装，通常给欧洲的供应商。这个策略演绎着一个玩转时间和成本的经典故事。于是，H&M设计了两条供应链：管控亚洲生产的高效供应链、管控欧洲生产的快速反应供应链。H&M在供应链的所有的方面上维持紧密的联系，充当进口商，批发商和代理人。像在美国一样，H&M在欧洲和亚洲有13个分销中心。来自欧洲供应商的产品通过铁路抵达，而当从亚洲来的商品则经由海运。
四、产品多元化
H&M所有的各线产品之间，从基本服装到经典款式，再到时尚前沿，从年轻人到少年，再到儿童和孕妇，领域已经足够宽了。颜色也非常的齐全，所有的基本款每一款都有不同的颜色可做挑选。在专卖店每周更新款式两次，并且每种款式上架不小于3周。最及时、最准确地提供顾客们此时此刻最最想要的东西，而一个典型的H&M店拥有女装部、男装部和童装部，而不是按上衣、裤子、皮包、配饰进行分类摆放。店里衣服的摆放不同寻常，不是上衣和上衣挂一起，裤子和裤子摆一块，而是上衣、裤子、皮包、配饰搭配放在一起，让顾客很容易一动心买走一整套东西。
H&M品牌在全球各地设有1200余家专卖店，每一家H&M专卖店与其称之为店铺不如称之为小型商场，上海淮海中路的H&M专卖店一共四层，每层500平米左右，整个专卖店面积达到2000平米。这样庞大的营业面积，上万种不同款式的服装，使消费者能够形成“一站式”购物环境。多款少量的营销方式，使得同一种款式、不同尺寸的时装只有十余件，销售好的话最多补货两次，一方面减少同质化产品的产生，满足市场时尚化、个性化的需求；另一方面，也促使顾客产生即时消费，避免购物遗憾。
五、少量 多款 平价
H&M采用“少量、多款、平价”的理念，对流行时尚做出快速反应。通过改变时尚速度，加快了时尚消费与淘汰的速度，打破时尚流行定律，创造了流行没有淡旺季，突破传统品牌的区域优势与运作规律，始终保持旺盛的销售态势，很难被对手打败。
商店每周供货两次，因为很少有对售完款式的再定购，商店每隔3-4天架上货品会全部更新，总能给人以新鲜感。每隔3周，其服装店内所有商品一定要全部换新。紧跟时尚趋势、频繁的更新和更多的选择，造就了对顾客的独特吸引力与忠诚度。
H&M并不讲求每种款式生产更多的数量，而是注重款式的多样性。每一款时装的量一般都不大。即使畅销款式，ZARA也只供有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。通过这种“制造短缺”的方式，提升产品价值。因为越是不容易得到的，就越能激发人的购买欲望。或许由于你的一时犹豫，从而错失了最终拥有它的机会，因为你明天看到的也许是摆放一新的货架。另外，小批量供应和预示供货紧张的做法，都刺激提高了顾客访问店铺的频率。
因为有这些成功秘诀，H&M品牌这类的时装零售巨头，才会取得文章开头所列的辉煌业绩。
