内部革新
艾洛普的精力不仅要用于外部合纵连横，作为一个空降兵，如何让诺基亚内部接受剧烈的战略变革，也是他需要费心思考的问题。实际上在诺基亚内部，寻找CEO替换前任康培凯的迹象早在一年前就显露端倪。只不过当时诺基亚董事会的想法是希望从内部提拔，这受到美国投资者的强烈反对：他们显然认为靠诺基亚自身的力量已经无法将其拖出泥潭。在此情形下，这个来自微软的加拿大人有了足够的变革空间。
可员工并不这样认为，他们指责艾洛普是微软安插到诺基亚的“木马”。诺基亚和微软的结盟意味着诺基亚必须放弃自己的塞班和MeeGo系统。这两个系统不但代表着诺基亚长久以来的骄傲，更重要的是在IT行业“从硬到软”的大趋势下，放弃操作系统，几乎就等同放弃未来。因此，超过万人的塞班和MeeGo工程师走上街头抗议；小股东组团要求艾洛普辞职；发泄不满情绪的人们认为，艾洛普的最终目的是败坏诺基亚，使微软以极低价格收购。很长时间里，对于战略的怀疑都在困扰着诺基亚员工—是的，塞班的确是太老了，不好用了，可是我们应该放弃MeeGo吗，我们为什么不可以选择Android系统，凭借诺基亚的品牌和硬件制造能力，也许至少不输三星，况且微软的系统值得信任吗？
这只是显露在外的大冲突，不能囊括内部员工很长时间里对于新战略的质疑和讨论。艾洛普举行了一系列员工分享会，面对面和他们沟通宣讲公司要采取新战略的必要性，在一些场次，研发工程师以提前退场作为回应，当然伴随的还有老员工的纷纷离职。无从得知，这些棘手的事是否超出艾洛普的预估，但那个时期集中释放的坏消息，对于把诺基亚钉在失败者的柱子上，有着不可忽视的作用。但接下来，艾洛普开始在内部变革中展示出他的能力。“就我来说，（上任之后）有两个原则。第一，要保持非常开放的头脑和意识；同时，要真诚地面对员工，和他们直接沟通。”艾洛普总结他艰难的变革路程。
艾洛普作为高级管理者的最主要经历来自于Macromedia公司—这是一家在互动多媒体行业处于领导者地位的公司，艾洛普在这家公司担任CEO职务后几个月，公司被Adobe收购，成为微软强有力的竞争对手。据说在Macromedia，艾洛普有个“将军”的绰号，他的超强领导能力体现在迎接挑战和处理内部矛盾。在他上任之初，他向员工提出三个问题：我们最应该改变什么？我们最不该改变什么？我们最有可能忽略的是什么？艾洛普把自己的手机号以及邮箱地址公布在公司的内网，保证员工能够联系到他。在以分钟为单位安排的行程中，他保证每天回复员工邮件，并随时在内网与员工分享自己的看法。现在在诺基亚办公室的外墙宣传画上，有醒目的一句：方向对了，就大步向前。
为了实施变革，艾洛普在公司里设立很多项目，让不同层面的人都参与进来，让每个级别的人不仅理解变化，而且参与其中。在公司的内部网站上，有不同级别的各种项目说明，这并不是简单的项目描述，而是不断更新的案例进程。“什么东西正在发生，什么东西需要提升，什么东西已经在诺基亚过时了。我们都不隐藏，而是坦诚透明地沟通和交流。这种氛围中，大家会更有信心地迎接挑战，对于前行中遇到的困难，彼此能够更加协同地互相支援。”沈强说。诺基亚现在形成了一种从未有过的氛围。
现在的诺基亚，艾洛普重塑文化集中在三点：一、勇于承担责任，项目有明确的负责人，而不是之前过分的民主决策造成的流程拖沓、无人负责等局面；二、感同身受，真正从消费者和合作伙伴的角度出发，从以前卖东西给渠道到帮渠道卖诺基亚的产品；三是紧迫感。这很快在诺基亚内部得到体现。
去年2月艾洛普宣布公司的战略，决定要开发基于微软系统的LUMIA手机时，艾洛普改变了诺基亚承袭的委员会集体决策制度，他告诉这款机器的项目负责人JoHarlow：不要害怕对其它部门的意见说No。最终艾洛普的集权政策保证了这款机器在6个月之后就基本成型，年内发售。而在之前，诺基亚做一款产品，要12到18个月，当时诺基亚内部流传的笑话是，中国的深圳（华强北）做一款手机（花掉的时间），诺基亚可以做一份PPT文件。
从另外一方面来说，诺基亚的困境的确给了他变革的可能。在诺基亚的鼎盛时期，前任CEO康培凯提出很多正确的战略，并做了诸多SNS、云存储等今天热门应用的收购，但是因为手机太好卖，以至于收购的业务很长时期内都无法很好地整合到公司内部，“在那种情况下，阻力不仅仅来自内部，甚至外部的供应商、合作伙伴等环节都会有。”就在不久前诺基亚刚刚关闭了2007年收购的照片分享服务的公司Twango。
“和之前的领导比起来，艾洛普表现出了创业者的劲头和作为企业家而非职业经理人的领导力。”内部员工评价。但也仅仅如此，“老员工看到了成果，但现在的状况包括机器，显然还不算是足够惊喜。”一位离职的诺基亚员工转述内部的看法。
出击中国
对诺基亚全球架构进行调整，加重了各个市场的自主权是艾洛普所重点清除的诺基亚的流弊。之前诺基亚的权力架构像个金字塔，权力重心在总部和大区，产品都是总部研发设计，规模化生产后到各个区域销售，调整之后，权责进一步下放到各个国家市场，大区变成支撑平台。“现在每个市场可以根据独特的消费需求，去和总部洽谈销售的产品以及所需资源。”诺基亚资讯总监高翔说，现在每年有一个“选购会”，每年市场负责人和公司产品条线的负责人在一起开会，负责人选购产品并和产品负责人达成合约，类似诺基亚内部的产品买卖市场。
通过此类举措，各个市场的重要性都得到体现。但中国无疑是其中更重要的市场，这从诺基亚和中国电信的合作中可见一斑。3月28日在永定门城楼下，中国电信董事长王晓初和艾洛普一同出席了LUMIA800c的发布会，这是诺基亚为中国电信特别定制的CDMA手机。中国电信对这款手机的支持力度等同iPhone4S。早在2006年，诺基亚因为要向高通缴纳高额专利费，就宣布停止CDMA制式手机，但如今的CDMA网络在中国电信的运营下，已经有超过1亿的3G用户，艾洛普说，“过去诺基亚很少推出CDMA手机，但从长远看，如果要在中国市场取得成功，重视CDMA非常重要。”
早在选定微软合作战略时，艾洛普就和王晓初见过面。当时王晓初正在为如何壮大中国电信的CDMA产业链发愁，所以当双方见面时，王晓初对于诺基亚的Windows Phone手机非常感兴趣，并允诺了极为优厚的条件。而此时的艾洛普，能得到全球最大的CDMA网络运营商支持，并可以借此快速进入中国市场，双方一拍即合。据诺基亚中国区总裁谷思华介绍，双方的合作深入到技术、营销、市场等多个层面。诺基亚改变了惯常的傲慢态度。
之前在中国，诺基亚很长时间一直缺席双卡市场。但这实际是很早之前就能看到的趋势，诺基亚中国将这一需求提给全球研发团队时，远在欧洲的研发团队无法理解这种新兴市场需求。直到两三年前，诺基亚才从印度市场开始尝试，但动作很慢。直到印度市场受到猛烈冲击，市场占有率迅速下滑，诺基亚才有所醒悟。现在，诺基亚全球的高管都到了中国市场最前线。诺基亚全球低端手机产品负责人MaryMc Dowel去过山东的农村；智能手机研发负责人被拉到中关村、华强北；甚至艾洛普也在去年亲自去了深圳的华强北市场。
这在以前不能想象。“他愿意来看看，愿意听中国市场的反馈和需求。我们真正在扬弃，把自己定位成挑战者。”高翔说。为了更好地理解中国市场，在研发体系的调整中，中国已经成为三大全球研发中心之一，中国人承担了相当多的高级管理职务，他们希望能够增加更多的中国力量，在最大的单一市场重新寻找到希望。国际团队也开始有意地吸收中国文化，这不只是看得见的穿着龙绣的中式服装，更是看不见的在思维方式上的转变。
最近一次诺基亚手机研发体系峰会上，诺基亚全球手机架构与设计总监讲到一个重要话题是创新模式。他通过分析围棋和象棋两种不同的思维模式，讲到两种模式在中国的革命战争中的运用，讲到“农村包围城市”的革命战争实践中蕴含的围棋思维理念，最后得出结论认为，跨国公司做到本地运营，做到真正意义上的创新必须要尊重本地文化，理解其强势的力量。
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