当兵的时候顶多想想连长的事 不要去想师长的事
一切模式的设计，必须围绕你当下所拥有的资源和现实可能获得的资源来考虑。苹果和谷歌的模式再好，你也没有这个能力学。这跟游戏里练功打怪升级是一个道理。郭靖同学得先学江南七怪的武功，才能学全真七子的武功，然后才是降龙十八掌，再是九阴真经，这才有机会成为真正的高手。他知道自己资质愚钝，老老实实一步步来，结果总能碰上狗屎运。而与其竞争的欧阳克、杨康等同学，总觉得自己出身高贵、天资聪颖，就想抄近道，或者你有钱，一下买到装备成为绝顶高手。最后谁爽呢？
最成功的互联网公司是Facebook。创始人马克·扎克伯格的使命随时间不断调整。从2004年常春藤大学学子间交流泡妞的工具，到招股说明书中构建一个更美好的世界，Facebook的目标显然是一个逐渐进化的过程。从哈佛广场的3000个用户，然后向波士顿周边的大学开放，并缓慢地向其他常春藤大学扩展，之后才谨慎地加入了高中，而后是公司，直到很后来，才允许所有的用户注册，最终汇集成超过8亿用户的庞大帝国。马克深知专注的道理，与其在各个市场都是第二名，不如一个一个拿下。而他远超出同龄人的耐心也不断被身边人所提起。
事实上，Facebook并非最早，在它前面曾经有Friendster、hi5、Linkedin、Myspace、Secondlife、YouTube等，它们一度都被认为是明星种子选手。但显然，Facebook比它的对手们做对了更多的事情。现在，它成了自然选择的赢家，可以挑战谷歌、苹果了。
没有完美的商业模式 只有最适应环境的模式
商业模式的竞争，本质上是一种自然选择的过程。谁更适应环境的变化，谁就能生存下去。恐龙比乌龟更强大，但恐龙灭绝了，乌龟还一直繁衍着。长期被正经商学院鄙视的已故管理大师彼得·德鲁克说过，管理本质上是一种实践，而绝不能成为一门精确的科学。因为，科学意味着要尽可能回避那些不确定的变量。而管理（尤其是创新）最大的乐趣正在于应对这些不确定性的挑战。
今天的商学院最热衷的事情，是研究成功案例，总结商业模式。但很有可能，凡是给商学院总结出来的商业模式已是“死的模式”。因为成功案例是基于过去经验教训的回溯，基于历史记录的人为解读。没有人敢保证商业未来会如何变化。所幸的是，我们有着无数多的商业物种，企业在各个方向做着布朗运动。总会有少数幸运儿成功地赌对了环境变化，并从那些输家的手中抢到市场。为什么小企业不用害怕变化，因为他们更灵活，没有累赘的包袱。
DELL电脑的直销模式很多年前被视为PC产业的完美模式。其他的PC企业要么被迫效仿它，要么主动退出。而这个模式的起点，是一个大学辍学生在宿舍里替别人装电脑发展出来的。可如今，商学院教授们的新宠已经变成了苹果，至于DELL，早就已经OUT了。就连排行老四的联想，也把从戴尔挖过来的CEO开掉了，声称只把苹果当成自己的唯一对手。DELL的供应链管理依然高效，其直销模式也扩展到了更多领域，但模式的威力已经不复从前。因为客户的价值取向发生了变化，产业环境也发生了变化。环境巨变推动着变革滚滚而来。
商业模式不是你的“护城河”
模式会是你的加速器，却不可能成为巴菲特所谓的“经济护城河”。从会计学角度，如果把公司看成一个可清算的资产，那么你的品牌、产品（服务）、专利技术、渠道、市场规模等统统都可以变现折钱出售，唯独只有商业模式，没有人会为它多付一毛钱。因为模式创新说白了只是一个Idea，不管多好的Idea说出来就不值钱了，你就算申请专利也没用。而且，它必须附着在一个相应的技术、产品或者服务上。
Google首先是掌握了全球最先进的搜索技术，然后再借鉴Overture的按点击付费模式，从而走向成功，“技术+模式”取得了爆炸性的效果。而拥有这个模式专利的Overture的命运却是被雅虎以很低的价钱所收购。可口可乐的“原浆+装瓶厂”模式是如此简单，它的成功完全依赖于对品牌和渠道的持续高额投资。
模式创新往往发生在那些看起来已是山穷水尽、内在矛盾已经非常突出的行业，原有的长链条、长流程、复杂关系的模式会被更加简单清晰、有力的模式所取代。但这种创新并非在于模式本身，而在于一个商业机构对于商业规则及自身所处商业环境的重新想象、解构与颠覆。在此时刻，命运会突然偏爱一些胆大包天的赌徒，会造就个别一夜成名的神话。但好运不会长久伴随一个人。因为，模式创新容易复制，却不可持续。
一旦你证明了模式的可行，市面上会出现众多的跟风模仿者，这正是江南春和古永锵们的难题。行业里竞争者如此分散，意味着大家赚钱都不易。要做产业整合，主导市场。没有办法用时间换空间，那就只能用钱来换空间。于是，“烧钱”就成了模式创新的自然延伸。为了最大程度地取得规模经济性，大量的资本支出不可避免。但是，一边要扩张布局跑马圈地，一边要完善产品提升用户体验，这是一个痛苦的Dilemma（两难）。有几家企业能同时做好这两件事呢？你的团队和管理能力能支撑这种快速整合吗？
